Kiválasztási kiskáté I. – a nem realizált nyereség

Mostanában sokszor emlegetett frappáns mondás, hogy munkavállalók munkahelyeket választanak és főnökeiket hagyják ott. Vezetők kiválasztásával foglalkozó szakemberekkel beszélgetve, egymással szöges ellentétben lévő impulzusok érnek engem nap mint nap. Egyesek úgy gondolják, hogy a növekvő munkanélküliség ideiglenes kínálati piacot teremt, így sokkal könnyebbé válhat számukra az ideális munkatárs megtalálása. Mások pedig úgy vélik, hogy az igazán képzett és minőségi vezetők megtalálása éppen hogy nehezebbé vált, hiszen a cégek igyekeznek megtartani a kulcsembereiket és a mennyiségi kínálati piac nem szükségszerűen jelenti a minőségi tartalom növekedését.

De úgy tűnik, hogy a kisebb halmazt jelenti azoknak a felelős döntéshozóknak a köre, akik felismerték a fenti frappáns mondás valós tartalmát és módszeresen áttekintik a kiválasztási és megtartási HR folyamatok minőségét, tartalmát és fejlesztési lehetőségeit.

Egyszerűsített modellt véve egy vezető kiválasztási folyamat több lépésből áll: az igény felismerése, az elvárt feladat és kompetenciák meghatározása, a forrás/merítés kiválasztása, majd az ideális jelöltek felmérése, velük történő megegyezés, szerződés aláírása… Nem hiányzik innen valami? Merül fel jogosan a kérdés. De, talán a leglényegibb dolog: mit tesz meg a management azért, hogy az új munkatársat integrálja és megtartsa? Egyáltalán, számol-e azzal a management, hogy mennyire stratégiai érdeke a megfelelő kiválasztási módszertan, amely magába foglalja az előre kigondolt és felépített integrációs folyamatot?

Kanyarodjunk vissza folyamat legelejére: mostani kritikus időkben a cégek jelentős része létszámstopot rendelt el és kivár a jobb időkre, a fellendülésre. Hasonló módon nehézséget jelent, hogy a cégek jelentős részénél munkatársak kiválasztása többnyire ad-hoc módon, kevésbé előretervezetten zajlik. A két párhuzamos jelenség mostanság komoly kockázati tényezőként hathat a cégek rövid és hosszú távú stratégiájában, túlélésében, felemelkedésében. Kevés cég ismeri fel azt a versenyelőnyt, ami a recessziók idején jól tervezett és alapos kiválasztási folyamatok során megszerzett új vezető, új kompetencia jelenthet. Még kevesebb azoknak a felelős cégvezetőknek a száma, amely a felismerést követően mer is energiát, erőforrásokat, invesztálni, megfelelő kiválasztási és utánpótlási stratégiát felépíteni.

A magyarországi tapasztalat azt mutatja, hogy ínséges időkben még inkább felerősödött – a korábban is meglehetősen jellemző – olcsó, minél alacsonyabb költséggel megoldható kiválasztási technológiák előnyben részesítése. E szemléletben sajnálatos módon a tanácsadó cégek jelentős része is partner, hiszen az üzleti céljaik érdekében belemennek olyan árversenybe, amely során – valljuk meg – a legvégén az ügyfél lesz a legnagyobb vesztes! Hiszen a látszólagos olcsóság mellett drágán fizeti meg a professzionális támogatás hiányát, a kiválasztási fél sikerek, vagy kudarcok elfecsérelt energiáit, a keresés hosszú idejét, a megfelelő helyzetértékelés hiányából fakadó rossz döntéseket és a végiggondolt integráció elmaradás okán született idő előtti felmondásokat. Ahogy a régi „dakota mondás” is tartja: if you pay peanuts, you get monkeys. E  frappáns mondást tartalma – és minden tiszteletem a kivételnek – sajnos igaz tanácsadói és pályázói oldalra egyaránt. A Harvard Business Review 2009. szeptemberi számában hasznos és megfontolandó összefoglalót olvashatunk, hogy döntéshozóknak, legyenek azok megbízók, vagy tanácsadók, milyen körültekintően kell eljárniuk ahhoz, hogy megfelelően előkészített stratégia mentén, a valós elvárásokhoz és nem a vágyainkhoz illeszkedő profilok meghatározásával, alapos és professzionális kiválasztási folyamatot követően miként integrálják hosszú távra az új vezetőt a szervezetbe. Hogy pontosan értsük az előző szavak súlyát: amikor egy döntéshozó pár százezer forintos különbségek miatt választ egy, akár top manageri keresésre„futószalag megoldást”, fel sem méri, hogy a megfizetett (?) „gályarab” és nem a nyereséget termelő profi és hosszútávon is lojális munkatárs mellett tette le a voksát. A jól kiválasztott vezető egy 100.000.000 USD értékű vállalat esetében a Harvard Business Review szerint akár 2.000.000 USD-vel  tudja növelni az extra nyereséget és 30-40%-al a cég értékét! Forintosítva: több százmillió forint nem realizált nyereség áll szemben a kiválasztás során megtakarított pár százezer forinttal. És ebbe még nem számoltuk bele az "aprópénzt": a rosszul kivitelezett megbízásból fakadó idő-, energia- és egyéb veszteséget, még kevésbé a nem  jó alapokra épített döntés következményeit a szervezetre és az új munkavállalóra egyaránt...