hrcafe.eu hírcsatorna http://www.hrcafe.eu hu http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=28 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.06.14. De mi van akkor, ha nem működik az első benyomás, ha nincs kémia, ha nem a Neki legjobb kérdéseket teszem fel, vagy ha nem kész a változásra és elutasít, pedig tudom, hogy valóban szüksége lenne rá? Hogyan lehet ebben ügyesnek, felkészültnek lenni? Mivel lehet pótolni a saját élményt? Vagy elég, ha azzal nyugtatom magam, hogy ha nem jöttünk be egymásnak, akkor úgysem tudtunk volna együtt dolgozni és majd a következő az én emberem lesz? Gyenge önigazolás, bár igaz is lehet. Mit gondoltok? Mi van akkor, ha nem téged választ a coachee? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=122 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.08.12. A kerekasztal beszélgetésen a következő témaköröket fogjuk érinteni:›› A choachee hogyan választ magának coachot?›› A coach hogyan választ magának choachee-t?›› Szegmentálódik-e a piac és ha igen, hogyan?Témavezető: Vojnits BálintKellemes szórakozást kívánok! http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=51 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.04.25. Coach: a coach, vagyis „edző” szónak nincs magyar megfelelője. Az a személy, aki kérdéseivel, iránymutatással segíti a coacheet a saját fejlődésében miközben tanácsot nem ad, véleményt nem nyilvánít és nem manipulál. Mentes mindenféle előítélettől.Coachee: a coaching folyamat „alanya”, vagyis az a személy, aki nyitott, hajlandó és elkötelezett saját fejlődése mellett.Coaching szerződés: A szerződéskötés keretében a coaching folyamat elején a felek tisztázzák az együttműködés közös kereteit az alábbi témák mentén: etika, célmeghatározás, titoktartás, díjak és költségek, támogató szponzor, találkozók helyszíne, időtartama és gyakorisága, elérhetőség, mások bevonása, ha szükséges, felelősségek tisztázása, a coachee elköteleződéséről való bizonyosság.Coaching módszertan: A coaching eszköztára rengeteg módszert ölel fel, ezáltal nagyon széles az a repertoár, mely közül a felkészült coach válogathat az ügyfél karakterhez, problémájához, készségeihez leginkább illeszkedő megközelítés kiválasztásában. A coachee soha sem kap kész megoldást, magának kell kidolgoznia azt.Házi feladata a coaching folyamatban: a coaching folyamatban az ülések közötti időben a coachee-nak aktívan kell dolgoznia a kitűzött célok elérése érdekében. A coach ezt a munkát konkrét feladatok megfogalmazásával segíti, irányítja.Coaching bizalom: a coaching folyamat alapvető előfeltétele a partnerek (coachee és a coach) közötti bizalom. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=78 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.06.30. Odamentem, és rákérdeztem a „problémára”, mire azt a választ kaptam, hogy „mit vársz tőlem? Én nem vagyok kreatív!”. Húúú… gondoltam magamban. Aztán újra végig gondoltam, és rengeteg kérdés vetődött fel bennem: lehet, hogy módosítanom kell a fejemben kreatív szakmaként szereplő pozíciók, munkák… listáját? Vagy ezért ilyen unalmas a reklámok, marketing anyagok nagy része? És hová tűntek a kreatív emberek? Másik bolygóra költöztek és kihalt a kreativitás? És amikor ennyi tehetséges, túlképzett szakember keres lehetőséget és még válság is van, akkor hogy engedhet meg magának egy cég olyan marketing igazgatót, aki a saját bevallása szerint sem kreatív? Ha bárki tud választ bármelyik kérdésre, azonnal írjon, ne hagyjon tudatlanul! http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=100 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.07.22. Aztán jött a bemutatkozás, az első találkozó a cég tulajdonosával. Ahol sajnos egy másik ember volt már jelen. Hiányzott belőle az erő, az asszertivitás, a dinamizmus. A kérdéses pillanatban, nem volt képes megmutatni azt, ami benne van. Erősebb volt a félelem, a kiszolgáltatottság szorongása, a megfelelni vágyás és az akarás görcse, mint valós, saját képességei. Természetesen a negatív erők győztek. Utána beszélgettünk. Szerencsére nyitott volt a visszajelzésre. Ő is szerette volna megérteni, hogy mi történt vele. Ott, akkor, abban az egy órában miért nem tudott önmaga lenni. Közösen elemezve a szituációt megszületett a megoldás. A tükörbe nézés rendszerint fájdalmas dolog. Egészen addig, amíg tisztán nem látjuk, és nem tudjuk elfogadni a valós képet, ami elénk tárul. De ha képesek vagyunk nyitottan szembenézni a saját félelmeinkkel és dolgozni velük, akkor hamar megszületik a megoldás.Kell hozzá bátorság, szabad szív, alázat és persze a változni akarás eltökéltsége. Vajon mi kell ahhoz, hogy valaki képes legyen a saját életében felismerni, hogy elakadt? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=106 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.07.20. A szirti sas magányosan vagy párban él. Vadászterülete 520 km2 is lehet. Gyakran kering kifeszített szárnyakon, és tekintélyes magasságra felemelkedik. Egyes fajok akár 70 évig is elélnek. A történet szerint úgy választja ki fészke helyét egy magas szikla tetején, hogy megfelelő védelmet adjon először a tojásoknak, azután pedig a cseperedő fiókáknak. A fiókákat egészen addig eteti, amíg azok kellően megnőnek és megerősödnek, majd kilöki őket a fészekből. Ekkor a fiókának egyetlen lehetősége az életben maradásra a repülés. Ekkor lesz újra jelentősége a fészek helyének: elegendő hely kell legyen a repüléshez, különben a fióka összetörheti magát egy túl közel lévő sziklán. Amúgy maga a fészek bölcső és koporsó is a kikelt fiókák számára. A tojó évente egyszer költ, ekkor 2 barnán pettyezett tojást rak. Gyakran csak az egyik fióka marad meg, mivel az erősebb testvér a gyengébb ellen fordul és elpusztítja. A kegyetlenségében is megindító történet. Kérdés kérdés hátán: vajon elég magasra rakom-e a fészket? Vajon elegendő biztonság, elegendő élelem áll rendelkezésre a születő új ember számára? Vajon a megfelelő időpontban „rúgom”-e ki őt a fészekből, vajon elég erősek-e a szárnyai repüléshez? Van-e elegendő bátorságom, hogy kipenderítsem a fészekből? És vajon van-e tér és idő a fenséges repüléshez? Örök dilemma és szenvedélyesen szeretett és vágyott pillanat számomra az elengedés pillanata. Szeretnél többet tudni a sasokról? » http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=109 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.07.29. Milyen a jó tanácsadó / tréner / coach? Honnan tudhatjuk szolgáltatást igénybe vevőként, hogy kire van szükségünk, ha változtatni szeretnénk, ha van egy konkrét célunk, egy víziónk vagy felismert elakadásunk? Stratégia kell vagy kompetenciák, módszer vagy szemlélet, tanácsadó vagy tréner vagy coach? Hogyan igazodhatunk el ezek között a fogalmak és tartalmak között?Másik oldalról megközelítve a kérdést, vagyis hogy milyen a jó tanácsadó / tréner / coach, felmerülnek a különböző megközelítések, szemléletmódok, értékrendek, melyek a piacon együtt vannak jelen (egymás mellett, néha egymást kiegészítve, máskor nem feltétlenül). Hogy lehet ebben szakemberként, vagy akár a szakmát tanulni vágyóként eligazodni? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=117 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.08.05. otthon maradsz némi zsebpénzért és feladod a szakmai ambícióiddal éned egy részét, esetleg egy alig fizető részmunkaidős állás után nézel, vagy beállsz a „látástólvakulásigdolgozó” szuper munkaerők klubjába. Persze meg van az illúzió, hogy te dönthetsz, mindenképpen elveszítve valamit a sok, számodra fontos dologból. Nem könnyű a nők helyzete. És a férfiaké sem lesz egyszerűbb, hiszen a munkaerőpiacra betörő „mamik” kiszoríthatják őket a jól kiépített játszóterükről, és otthon sem várja őket már a finom meleg vacsi. Hol van a megoldás? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=23 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.06.11. Hogy pont akkor tegyem a fel a pont odaillő, legjobb kérdéseket, amikor kell, amik továbbviszik őt a saját megoldása felé. És tudjak annak őszintén, tiszta szívből örülni, ha azt éli meg, hogy megtalálta az utat – azt az utat, amit én már régen láttam és „vért izzadtam” (szépen, csendben magamban), hogy Ő is rátaláljon. Nehéz volt megtanulni háttérben maradni, megtanulni úgy vezetni valakit, hogy ne érezze azt, hogy vezetik Őt, és saját aha-élményének tekintse a megtalált választ. Hisz ez a cél. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=84 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.07.03. Egyik legjelentősebb előnyként megfogalmazzák, hogy az ügyfél akár egy számára fontos tárgyalás előtt 5 percben is kérhet segítséget a helyes fókusz megtalálásához – akár egy sportoló a verseny kezdete előtt –, valamint hogy a telefon „arcnélküliséget” teremtve bátrabbá teheti a klienst. Ezen túlmenően annak a praktikumát is élvezi ez a módszer, hogy a folyamatban résztvevő felek akár nagy távolságra is lehetnek egymástól.Mit gondoltok erről, mik a tapasztalataitok? Tényleg nincs szükség a személyes kapcsolatra egy sikeres coachinghoz? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=85 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.07.15. Teljesen mindegy a valós tudása. Hát ennyire vakok vagyunk? Vagy a mondás fordítva igaz: látom, ha hiszem? Ma már nem döbbenek meg ezen az eredményen, hiszen szinte naponta tapasztalom, hogy nőként milyen nehéz érvényesülni a férfiak által kijelölt és körbepányvázott „játszótereken”. Mindegy, milyen várat építesz. Tanácsadóként ezek a pillanatok akkor a legnehezebbek, ha az emberi előítéletek miatt a szemben ülő ember vagy cég nem azt a homokvárat választja, amely számára a legjobban megfelel, hanem annak a várát, aki a legjobban tetszik. Érdekes gondolat... http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=88 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.07.08. Az étel isteni volt, a szakács remek munkát végzett. Élvezettel kóstolgattuk a finomságokat és ittuk a bort miközben megváltottuk a világot – mint minden este. :-)Alapvetően jól éreztük magunkat, csak az volt még egy furcsa élmény számunkra, hogy a vacsora végén nem jutott el odáig a pincér, hogy visszajelzést kért volna vagy megpróbált volna minket még egyéb finomságokkal maradásra (árukapcsolásra, ismételt fogyasztásra, visszatérésre) bírni. Azon tanakodtunk, hogy mi akarunk-e túl sokat és mennyiben reálisak azok az elvárások, hogy egy étteremre egy szervezeti kultúra és üzleti vezetői norma értékrendjét húzzuk.Végül arra jutottunk, hogy miért nem jut el egy étteremvezető a saját vezetői feladataiban el odáig, hogy egy profi helyre - amibe láthatóan beletettek minden szükséges kelléket – már nem jut idő/energia/figyelem/tudás a megfelelő személyzet kiválasztására és/vagy képzésére. Miért csúszik el valaki egy tipikus banánhéjon? Miért nem látják, hogy humán erőforrás emelheti vagy akár tönkre is teheti a szépen megálmodott terveket?! http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=24 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.06.09. És képzeljétek, a nehézségek ecsetelése után a főnök részletesen elmondta, hogy ő mit tervez, mit fog tenni azért, hogy átvészeljék a válságot, ő mit tart jelen helyzetben a megoldáshoz vezető útnak. Ezek után pedig kijelentette, hogy bárhogyan is alakulnak ebben az évben a számok, nem kell félniük, nem lesz leépítés, ő ragaszkodik a csapatához. Hisz abban, hogy amit tervez, az sikeres lesz és szükség lesz rájuk a jövőben is. Megkért mindenkit, hogy ne veszítse el a hitét és a nehéz, hosszú, sokszor sikertelen napok közben is lebegjen előttük a cél, hogy miért dolgoznak így együtt. Jó lehetett ezt hallani! Milyen sokat számít az, hogy mit mond a cég első embere – a páromnak – ő meg nekem. Így én is sokkal nyugodtabb vagyok és nem lesz ettől stressz az otthonunkban még a válságban sem. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=125 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.08.26. Tehát megérkeztünk adott kisváros adott gyártelepére, ahol rengeteg ember (kb 500) sürgött-forgott, ugrált, játszott. A bennünket fogadó nagyon kedves "lánytól" tudtam meg, hogy ez a cég éves csapatépítő napja, melyet egy rendezvényszervező cég segítségével bonyolítottak. A kis csapatok 30-50 fősek, követhetetlen fluktuációval, élükön pedig a "beszállító cég" embereivel, akik egyébként hivatásos színészek (?). A játékok között zsákba-futás variáció, labdajátékok, kirakók, logikai játékok szerepeltek, tehát minden az alap játéktárból. A rendezvényszervező nagyon ideges volt, hogy minden jól menjen, mert a megrendelő csak akkor fizet. A napot végignézve, a zenekar beállása után az énekes riadtan rám nézett, félrehúzott, és megkérdezte: "te is ilyen gügye sémacuccokat csináltatsz az emberekkel és mindig ugyanazt a programot adod el?Hm... Remélem nem. Azt hiszem több száz főt megmozgatni, szórakoztatni egy teljes napon át nagy kihívás. Az emberek itt szemmel láthatóan élvezték a játékokat annak ellenére, hogy reggel egyáltalán nem voltak lelkesek. Lehet, hogy tényleg csak ennyi kell?! Beöltözött színészek "gügye játékokkal". Számomra azonban ilyenkor mindig nagy öröm, hogy emellett megfér a piacon a komolyan, személyre szabottan megtervezett, szakmailag hatékony program is, mely kisebb csoportokban, és ebből következően magasabb árfekvésben, de annál hatékonyabban működik. Tapasztalataim szerint lehet egy tréning szakmailag megkérdőjelezhetetlen, mégis akkor jó egy program, ha a megrendelő elégedett. És ez ugye nem mindig a szakmaiságtól, az egyediségtől függ. Vagy lehet, hogy szerencsére tévedek? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=129 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.08.31. Az egészségügyben és a szociális szférában nagy tapasztalatokkal rendelkező coach bemutatja saját módszertanára, és más megközelítésekre egyaránt alapozó specialitását. A 2-napos workshop alatt megismerkedhetünk az elméleti háttérrel (Whitmore, Rogers, az LCLL /London Centre for Leadership and Learning/, Hawkins és Smith coaching modelljei), valamint Julia a gyakorlatban is bemutatja az adaptív, cselekedtető coaching jellegzetes technikáit, ami az ő coach stílusának lényegét alkotja. Kíváncsi vagyok, hogy milyen egyedi adaptív szemléletmódot láthatunk majd, melynek elsajátítása a mai egyedien változó környezetben nagy hasznot jelenthet. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=130 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.09.02. Ott jön azonban az igaz felvetés, amikor meg kell győzni egy vezetőt arról, hogy például az asszisztense vagy bármely területen dolgozó "szimpla munkatárs" kulcsember. Tehát bárki lehet kulcsember, aki tudásával, tapasztalatával, személyiségével, hozzáállásával olyan hozzáadott értéket teremt a cég számára, mely nehezen nélkülözhető és egy az egyben nem is pótolható. Ha ebben a felfogásban, filozófiai megközelítésben gondolkodom, akkor merek hinni abban, hogy elanyagiasodott világunkban az ember (az egyetlen és megismételhetetlen) ÉRTÉK. Olyan érték, ami fejleszteni kell és érdemes!Mit gondoltok erről? Mik a tapasztalataitok? Ismertek olyan céget, ahol nem csak a felsővezetőknek jár a coaching, mint fejlesztő eszköz? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=120 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.08.06. 1995-ben kaptam kézhez MBA diplomámat, és még abban az évben az Ernst&Young magyarországi irodájánál kezdtem dolgozni, ahol változáskezelésre szakosodtam. Egyre többször fordult elő, hogy a projekt szponzora személyes támogatást is kért az együttműködés során – ilyetén ténykedésemet ma már coachingnak nevezem...Mivel igazi élvezetet találtam ezekben az együttműködésekben, és időközben egyre többet tanultam is a témában, arra az elhatározásra jutottam, hogy megmérem a tudásomat a nemzetközi üzleti környezetben is. Azt tudtam, hogy az egyetlen nemzetközi szervezet, az International Coach Federation (ICF) akkreditációja örvend széleskörű elfogadottságnak, így a szervezet honlapját használtam kiindulópontként a kutatómunkában. Ott találtam meg azoknak a tréningprogramoknak a listáját, amelyek élvezik az ICF minősítését, és elfogadottak, mint az akkreditációra felkészítő programok.Az akkreditációnak különböző szintjei vannak, erről egy rövid összefoglalót a Műhelymunkák között talál a kedves olvasó.Nekem egy következő szempont volt, hogy a program angol nyelvű legyen (magyarul ICF akkreditált tréningprogram egyenlőre nincsen), és hogy Európa valamelyik városában legyen. Ezeknek a kritériumoknak 10 tréningprogram/képző cég felelt meg, közülük 3 nyílt napján részt vettem, mire dönteni tudtam ez egyik brit cég programja mellett.Fontos szempont volt még a döntésben, hogy a program kezdetén felmérték az akkori szakmai/személyiségbeli kompetenciámat, a személyes tanulási folyamatra vonatkozó tervemet (learning plan) én magam állítottam össze, amit a program vezetőjével való személyes konzultációban véglegesítettünk.Így vágtam bele abba a másfél évig tartó nagyon intenzív, de fantasztikusan érdekes tanulási folyamatba, aminek eredményeként ma már nagyobb tudással és kompetensebben tudok multinacionális vállalatok felsővezetőinek társa lenni személyes fejlődésük útján.Az elkövetkező néhány hétben részletesen megosztom tapasztalataimat ezen az oldalon. Háttéranyagokat a Műhelymunkák között találnak. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=137 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.09.09. - mentális térképek, inferencia-létra, különböző coaching definíciók, alapelvek, készségek, - modellek, (másokra és magunkra vonatkozó) értékek és hiedelmek, - szükségletek és motivációk, szerződés-típusok és rétegek, hallgatás és kérdezés, - megoldásra fókuszálás, cselekvési logika, vezetés transzformációi,- akvárium gyakorlatok és sok-sok sajátélmény.Örömmel és kíváncsisággal vettem részt Julia „akvárium coachingján”, ahol lehetőséget biztosított arra, hogy egyrészt bepillanthassunk egyedi gyakorlatába, valamint bizonyos pontokon „kimerevítve a képet” megálltunk és együtt gondolkodtunk arról, hogy hogyan lehetne tovább folytatni az ülést. Melyek lennének a következő kérdések és miért. Izgalmas kísérlet volt, annál is inkább, mert egyből feltehettünk kérdéseket a coachee-nak, aki választ is adott, majd az akvárium helyzet után maga a coachee (az egyébként szintén szakember coach) is visszajelzést adott az egyes kérdésekről, irányokról.Ismét megtapasztalhattam, hogy hányfélék is vagyunk és hányféle helyes úton juthatunk el ugyanabba a CÉL-ba. :-) http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=140 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.04.20. Mentális térkép: Ahogy az egyén a valóságot érzékeli. Minden új tapasztalatot össze kell egyeztetni a saját énünkkel, identitásunkkal, mely illeszkedhet ehhez, de akár el is térhet tőle.Inferencia-létra: egy egymásra épülő érzékelés-gondolat-viselkedés összefüggésrendszer, melyek hatással vannak egymásra.Vezetés transzformáció: A vezetőket Rooke és Torbert elmélete szerint az különbözteti meg főként egymástól, hogy milyen a belső „cselekvési logikájuk”, vagyis hogy hogyan érzékelik a környezetüket és hogyan reagálnak, amikor hatalmunkat vagy biztonságukat fenyegetve érzik. Ennek alapján megkülönböztetik az alábbi típusú vezetőket: opportunista, diplomata, szakértő, törekvő, individualista, stratéga, és alkimista.Akvárium gyakorlat: egy olyan tanulási szituáció, melyben a tanulócsoport mintegy „akváriumban” transzparensen megfigyelheti, betekintést nyerhet abba a normál körülmények között négyszemközt zajló, intim segítő helyzetbe, melyben a coaching ülések történnek.Sajátélmény: olyan élmény, melyben – védett és kontrollált körülmények között – magam megélhetem a szóban forgó érzést, élethelyzetet. Hasznos önismereti és fejlesztő technika.Cél: a coaching kezdetekor a coach szerződés kereteiben állapodik meg a coachee-val a coaching folyamat céljáról, melynek megfelelő kritériumoknak meg kell felelni (reális, vállalható, etikus, stb). Nagyon fontos a közös munka során folyamatosan szem előtt tartani az elérendő célt. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=143 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.09.15. A stratégiai HR partnerség kialakításához arra érett szervezet, vezetők és kompetens HR szakemberek szükségesek. A coaching folyamathoz pedig ezen túlmenően elkötelezett, változni, fejlődni akaró és ezért tenni is hajlandó vezető, valamint a speciális segítésben is felkészült szakember együttműködése ad lehetőséget.A HR-esnek coachként nagyon pontosan tisztában kell lenni a szakmai identitásával ahhoz, hogy ezt a két szerepet ne keverje össze, illetve hogy pontosan ki tudja alakítani, meghúzni az egyes feladatkörök határait, lehetőségeit és felelősségeit.A 2009. szeptember 23-24-én megrendezésre kerülő országos HR konferencián öt jeles szakember olyan kérdéseket jár körül, mint például, hogy a HR-es coachként a vezetőtársak és a menedzsment lelki karbantartója, gyóntatója-e, valamint hogy hol vannak ennek a szerepnek a korlátai?Kíváncsian várom, hogy milyen különbségekre derül fény a coach szerepéről, lehetőségeiről és feladatiról egy HR-es szerepéből kiindulva, illetve egy külső, szervezettől független coach szerepéhez képest. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=144 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.09.16. Mindannyian voltunk már felemelő és lehangoló érzéseket keltő koncerteken, esetleg meccseken. Mi lehet a siker vagy a kudarc titka? Szerintem két dologban lehet keresni a magyarázatot:az egyik az egyéni tehetség, a másik a csapatmunka. Egy csapatteljesítménynél elengedhetetlen, hogy a csoporttagok egymást kiegészítő, a közös célt szolgáló készségekkel, tehetségekkel bírjanak. Ki látott már olyan zenekart, amelyben csak hegedűsök vannak? Vagy olyan jégkorongcsapatot, ahol csak csatár van? Minden közös célért dolgozó csapatban pontosan meghatározott státuszok, pozíciók vannak, melyek meghatározott feladatkörökhöz vagy a tagok személyiségéhez igazodva kontrollálva vagy kontroll nélkül alakulnak ki. Minden csapatban fontos a formális és az informális kulcsember, aki a húzóerő (csapatkapitány vagy szólamvezető, ahogy tetszik) lesz. Ezt azonban az edzőnek vagy a karnagynak kell kiválasztania csakúgy, mint az egyes faladatokra legmegfelelőbb tehetségeket. Mindezek: a célhoz és a csapathoz illő tehetség kiválasztása elengedhetetlen ahhoz, hogy kiküszöböljük a csoporttagok "felesleges" rivalizálását, a "sok dudás egy csárdában" jól ismert esetét, mely elvonhatja a figyelmet a közös célról. Ha konkrét szerepekre fordítjuk le mindezt, akkor mondhatjuk, hogy minden csapatnak szüksége van egy informális vezetőre, egy kapuőrre, támogatóra vagy egy ellenállóra, aki folyamatosan fenntartja a csoport dinamikáját, cél iránti érdeklődését azáltal, hogy megkérdőjelezi a kialakult rendet, az elfogadott eszközt vagy célt. Életet visz a csapatba. Azt azonban tapasztalatból mondom, hogy bármely szerep ezek közül sokkal több galibát okoz, mint amennyi hasznot hajt, ha egynél több személy testesíti meg.Összefoglalva tehát, véleményem szerint az alábbi szempontok pontos követése elengedhetetlen a tehetséges emberek csapattá kovácsolásához: a különböző céloknak megfelelő készségekhez, tehetségekhez, valamint a csapatban fontos szerepekhez hozzárendelhető személyek szinte sebészi pontosságú kiválasztása. Hogy igazam van-e, az majd a konferencián kiderül, hiszen olyan zenében és sportban igen jártas szakemberek mondják majd el tapasztalataikat, akiktől sokat tanulhatunk a tehetségekről, és azok csapattá kovácsolásáról. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=153 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.09.28. A Figyelő és a DGS által szervezett országos HR konferencia coaching szekciója “karcolgatta” ugyan ezeket a témákat, de “mélyfúrásra” az idő rövidsége miatt nem volt lehetőség, így az számomra nem adott igazi pluszt, emiatt én nagy várakozással tekintek erre a szerdai témaspecifikus coaching konferenciára. Ki választ kit a coach-coachee viszonylatban? Ennek kapcsán felmerült már egyszer a kérdés - a HR Cafe Coach kontra coachee karakterek forrószék beszélgetésében – hogy “ha a coachee jó” és meg van az összhang, akkor egy kevésbé tapasztalt coach is ugyanolyan eredményes lehet, mint egy profi.Elgondolkodtató… Kicsit erre hajaz a fizetős kontra ingyen coach téma felvetés. Mivel egyértelmű választ nem kaptam még erre a kérdésre, izgatottan várom a beszélgetés tanulságait.Egy-egy szó megragadta még a tekintetem a felhozatalból. Ilyen például a:• „Team coaching”. Milyen alapvető készségek és kompetenciák kellenek a csoportos coachinghoz? Mennyiben más ez, mint az egyéni coaching? Kiknek szól, ki a célcsoport? Vajon egy szervezet nyitottabb a csoportos fejlesztésre, mint az egyénire? Milyen a csoportos coaching hatékonysága az egyénihez képest? Kíváncsi vagyok, mit tartogat ez a szekció.• “Kismama reintegráció”. Hasznos és támogatandó törekvés. Valahol a business és a life coaching határára helyezném ezt a fogalmat. Ha egy munkaadó ilyen törődést mutat egy dolgozója iránt az mindenképp dicséretes, de félek, ez hiú ábránd és csak saját zsebből működhet. Remélem lesz, aki rácáfol.Végül a kerekasztalról néhány gondolat. Mint azt a legelején már említettem, ez kétféleképpen sülhet el. Mindenki elmondja, hogy ő hogyan csinálja és szépen egyetértenek abban, hogy bizony mások másképp csinálják… vagy, mindenki megmondja hogyan csinálja és elmondja azt is hogyan csinálná ha a másik helyében lenne. Nem kérdés hogy melyiket szeretném látni… Mivel tudom, hogy lesz lehetőség kérdezni, ezúton buzdítok mindenkit, hogy aktívan vegyen részt, és ha úgy érzi, ellaposodik a hangulat, tegyen fel VALÓDI kérdést és követeljen VALÓDI választ rá. Egyetértetek velem? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=150 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.09.17. Charles Handyt, mint menedzsmentgurut szívesen idézem. Ennek magán vonatkozású oka, hogy mindkettőnk önéletrajzában szerepel, hogy Sarawakban (Malajzia) dolgoztunk a Shellnek, de leginkább azért, mert számos gondolatával tudok azonosulni. Az elefánt és a bolha című könyvében írja, hogy nyílván „Könnyebb a palackokat megszámolni, mint a benne levő bort minősíteni”. Ezt azzal kapcsolatban említi, hogy a vállalatok értékének megállapításánál a XXI. században már sokkal kisebb szerepet játszanak a megszámlálható, könnyen mérhető javak, mint például tárgyieszközök, ingatlanok, készpénz és így tovább, mint a szellemi tőkéjük, reputációjuk, piaci pozíciójuk, mégha ezek nehezebben is számszerűsíthetők. Ugyanúgy igaz ez a coachingban is, azaz a coachingfolyamat végén vannak mérhető, számszerűsíthető eredmények, de a legtöbb esetben ez csak hab a tortán, tehát a coachingfolyamatok ROI-ja biztosan lényegesen több, mint a kiszámolható 4,7-5,6, mert ez még csak a palack, a bort még nem is minősítettük benne. Mint az International Coach Federation (ICF) magyar tagozatának elnöke, sok külföldi kutatást olvastam végig. Mivel eredetileg közgazdászként pénzügy számvitel szakon végeztem, régóta törekszem magam is számszerűsíteni a coaching eredményét.Alapvetően az tekinthető sikernek, ha a megbízóelégedett, úgy érzi elérte a coaching a célját, megtérült a befektetése, de a legtöbb coach ezen kívül még úgy szokta visszamérni munkáját, hogy hívják-e újra az adott megbízóhoz.Azt szoktam mondani, hogy már régen rossz, amikor utólag a megbízóazt kéri, hogy bizonyítsák be, mutassák ki számszerűsíthetően a coaching eredményét, mert akkor ezek szerint hozzá nem jutott el a változás hatása. Teljesen egyetértek Dan Tobinnal, miszerint, ha a coaching elejétől a végéig arra fókuszál, hogy üzleti haszna legyen, akkor utólag senki nem fog ROI-t számoltatni, mert elég, ha a vezetőazt mondja: elértük (túlszárnyaltuk) a kitűzött céljainkat és ez nem lett volna lehetséges coaching nélkül. Mégis, a mai piaccentrikus világban van arra igény, hogy a coaching folyamatok eredménye (mint minden egyéb fejlesztési eszközé) mérhetőlegyen, ezért ha valaki szeretne erről részletesebben hallani, szeretettel várjuk a 2009. szeptember 30án megrendezésre kerülő Coaching Konferenciára. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=151 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.09.18. Mi mindent tehet ezért a HR? Milyen szerepe van a HR-nek, egy hiteles HR-esnek a szervezeti kultúra kialakításában, esetleg módosításában, a változások előmozdításában? Mit és hogyan kommunikál a HR a szervezeten belül, valamint a piacra milyen képet tud festeni a cégéről? Hogyan lehet ezt jól csinálni? Mik a fortélyok? Hogyan lehet evangelista egy HR-es?Sokunkat érintő kérdések. Ti mit gondoltok erről? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=42 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.06.22. 1. Az elvárásokat a kapcsolat elején pontosan és részletesen tisztázni kell. Mivel igen könnyű sokat elvárni és keveset adni, az ügyfelemmel - vagyis a coachee-val nagyon pontosan közölni kell, mi az, amit én - vagyis a coach adni fogok, és mi az, amit nem. Különösen az utóbbi megfogalmazásához kell némi bátorság, de a lényeg mindkettő tudatosítása és a proaktivitás. 2. Csak azzal dolgozom, akivel élvezet a munka. Ezt persze sokkal könnyebb mondani, mint meg is csinálni. Mindazonáltal ezt tartom a jó referencia alapjának. A legmeggyőzőbb ajánlás eddigi klienseimtől az volt, hogy élvezték a munkát velem. (Madarat tolláról...) Ha elveszítem a tartásomat és a könnyebb ellenállás irányába megyek, egy idő után abban a helyzetben találhatom magam, hogy azokkal dolgozom, akik alulértékelnek. 3. Előre végiggondolom azt, meddig lehetséges elmennem az elvárások teljesítésében.Tapasztalatom szerint gyümölcsözőbb előre elképzelni a lehetséges válaszokat, így tudatosabban reagálhatunk még a feszültebb helyzetekben is. Úgy gondolom, néha készen kell lennem arra, hogy felmondok az ügyfelemnek. Értéket adni sokkal fontosabb, mint egyszerűen csak hasznosnak bizonyulni. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=55 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.04.20. Csoportdinamika: ez tulajdonképpen a csoportbeli szabályok kialakulásának fennmaradásának és felbomlásának folyamata, melyet a saját bőrünkön érzünk, mégis csak ritkán tudatosul. Minden csoport megalakulásakor lassan kialakul, hogy ki milyen szerepbe kerül vagy milyet harcol ki magának. A szerepek tisztázása közben a sok ember sok értékrendjéből lassan megfogalmazódik egy közös, ami meghatározza a csoportban elfogadott viselkedést, a kedvelt és nem kedvelt vagy fontos és nem fontos dolgokat. A hierarchiát, és ebben az informális vezető személyét és szerepét. Tulajdonképpen a csoportdinamika a csoport működését jelző szabályok és kapcsolatok állandóan formálódó összessége. Csoportszerepek: sok elméletalkotó sokféle csoportszerepet írt már le. A lényeg, hogy minden csoportban van informális vezető a formális mellett (akire hallgatnak, aki domináns, elfogadott személy). Mindig van egy lázadó vagy fékező, egy kapuőr, aki a közös normákra, irányra emlékeztet, egy útmutató és egy kezdeményező, lehet informátor, és jutalmazó, követő és normaőrző, valamint véleményformáló szerepben részt venni a csoportmunkában. Az egyes szerepeket személyiségünknek, csoportbeli feladatunknak megfelelően kapjuk vagy harcoljuk ki, a szerepek befolyásolják a csoportdinamikát, és nem feltétlenül egy adott személyhez kapcsolódnak végig. Ezért gond például a fluktuáció. Csoportfolyamat: a csoportdinamikát alkotó törvényszerű, szerteágazó folyamatok része, a csoport szakaszokra osztható története, mely annak megalakulásától felbomlásáig tart. A szakaszok a következők:”megalakulás”, csoportszerepek kialakulása, „vihar” - hatalom és irányítás elosztása, teljesítés - összeolvadás, csoportlezárás – differenciálódás. Minden szakasznak meg vannak a maga sajátosságai, szépségei és nehézségei mind a csoporttagok, mind a csoport egésze számára. A csoporthatékonyság az összeolvadási fázisban a legmagasabb, ekkor a legnagyobb az egyetértés és a figyelem teljesen a projektre irányulhat. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=156 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.09.29. Az első gondolatok az értékek körül forogtak. Fontos az értékek meghatározása minden szervezet számára, hiszen ez alapján tudható, hogy mit képvisel egy a szervezet, mihez tartja magát a cégben dolgozó ember. Persze ezek az értékek lehetnek definiáltak és sűrűn hangoztatottak, de lehet az is, hogy „csupán” a ki nem mondott értékek alapján élnek és nincs szükség ezek hangoztatására, mert olyan erős és egyértelmű a kultúra, de akár maga a struktúra is adhat meghatározott értékeket. Elhangzott az a vélemény is, hogy mennyire fontos, hogy ezek az értékek valóban élő értékek legyenek. Az értékek kialakításán érdemes dolgozni, mert ez lesz az, ami meghatározza hosszú távon a szervezet működését és fontos tudnunk, hogy ezt a folyamatot lehet facilitálni.Az egyik kerekasztal résztvevő, Tóth Balázs (Ganz-Transelektro), elmesélte, hogy cégénél felvetődött corporate szinten az értékek „leporolása”. Egy hosszú folyamat kapcsán az alábbi 5 értéket határozta meg a vállalat a cégkultúra alapjaként:• ügyfél• fejlődés• emberközpontúság• társadalmi felelősségvállalás• innovációNagyon érdekes volt, hogy miután megosztotta a hallgatósággal a végeredményt kiderült, hogy más neves cég (NOKIA Siemens) is ugyanezeket az értékeket tűzte a zászlajára… Globalizálódik a világ, egységesek az értékek, más szervezetekben élők is ugyanazokat az elveket vallják? Elgondolkodtató. Tényleg ez az 5 alapvető érték van, vagy ezek a leghangsúlyosabbak, netán az értékekben van egyetemes értékrend? Ha pedig ebből indulok ki, akkor ezeknek a cégeknek a kultúrája nagyon hasonló kell, hogy legyen. Jó ez nekünk, jó ez a világnak vajon? Persze ezek nagyon fontos alapértékek, melyek meghatározzák a világ és benne élő emberek életét, de talán ezeken túl még attól is izgalmas, motiváló lehet egy cégnél dolgozni, hogy más, mint a többi, hogy egyedi értékei vannak.Ti mit gondoltok erről? Bennem azóta is munkálkodnak ezek a kérdések…A következő gondolatkör a HR branding volt. Volt, aki úgy gondolta, hogy a cég piaci kommunikációja (vagyis brandingje) fontos HR feladat, vagyis hogy a környezetben legyen valósan bemutatva, hogy mit képvisel az adott cég, milyen munkahely, milyen ott dolgozni, hogyan gondoskodik a munkavállalóiról, milyen társadalmi felelősséget vállal (pl. sportolók támogatása), milyen értékeket képvisel. A HR-nek különösen fontos szerepet tulajdonítottak abban, hogy a pályázók körében milyen kép alakul ki a szervezetről.Volt, aki azt vallotta nagyon határozottan, hogy egy brand, egy ügyfél van, mások pedig több ügyfélről, több brandről beszéltek (kint-bent, fent-lent). Végül megállapodás született abban, hogy lehetnek a HR-nek albrand-jei. Abban azonban mindenki egyetértett, hogy a szervezet döntéseit, akcióit üzenetként kommunikálni kell a dolgozók felé, mert ez alkotja meg a szervezeti kultúrát.A fent elhangzottakkal szemben az állami szektorban bevallottan egyfajta reaktív működésmód a jellemző. Ezzel a működéssel nagyon nehéz lehet a mai változások, kihívások közepette együtt élni. Hiszen – szintén saját megfogalmazást idézve – mire utolérik a változásokat, már más van helyette, ami után megint szaladhatnak… Így gyakorlatilag elmegy mellettük az élet.Ha belegondolok ebbe a nagyon eltérő szervezeti kultúrába, amiről itt hallhattunk az állami szektor sajátjaként, akkor igazán azt nem értem, hogy miért nem tud/akar/képes tanulni szervezeti, manager-i szinten a gazdasági szektortól. Miért nincs benne elég erő a változáshoz? Vagy lehet, hogy ez nem cél? Mindenesetre ezek alapján el nem tudom képzelni, hogy a két ennyire távol eső világ között lenne egy híd, amin át lehet járni. Ez viszont azt akadályozza meg, hogy a gazdasági szektorban jelen lévő – mint megtudtuk – egyetemes értékeken alapuló szervezeti kultúrák és HR brandek, valamint a HR-esek, mint ezeknek szószólói és követei a gyakorlatban nem kaphatnak esélyt arra, hogy gyakorlati tudásukat, tapasztalatikat valóban átemeljék és az országunk épülésére fordítsák. Kár, tanulhatnánk egymástól.A kerekasztal vége felé egy, a jelenlévőben komoly indulatokat kiváltó kijelentés indított el egy beszélgetést, vagyis, hogy egy HR-esnek kell-e, szabad-e és ha igen, milyen mértékben szociálisan érzékenynek lennie.Faragó László (NOKIA Siemens) felvállalta véleményét, miszerint a businesst kell támogatni és csak ilyen hozzáállással várható el a management-től, hogy partnerként tekintsen a HR-re. Ezzel szemben Girhiny Anikó (Questor Csoport) vállalta, hogy az ő véleménye szerint igenis fontos a szociális érzékenység.Az addig csendben figyelő hallgatóság hirtelen felmordulásából és folyamatos pusmogásából, mozgásaiból arra következtettem, hogy nagyon sokakat megérintett ez a téma. Érdekes volt, hogy a kérdezés lehetőségénél mégsem élt senki sem a lehetőséggel, hogy ott a helyszínen feltegye a közösségnek az őt foglalkoztató kérdést.Kíváncsian várom, hogy elmondjátok, Ti mit gondoltok ezekről a jelentős és adott esetben HR stratégiai vagy akár HR-es identitást érintő kérdésekről!Szóval kit kell képviselnie a HR-nek, a dolgozókat, netán a vezetőket, vagy ez hogyan fér meg egymással? Mi a kiindulás: menedzser a HR-es vagy szervezeti bizalmi? Hol húzódik a szociális érzékenység határa? És ha nem vagyok érzékeny, mert a „humán erőforrásban” gondolkodom a business-t képviselve, akkor hogyan tudom ügyesen előcsalogatni ezt az érzékenységet, amikor a vezetőmmel szemben kellene érzékenynek lennem, mert akkor tudom meggyőzni vagy segíteni őt.Ki a jó HR-es? Kit mitől fogad el a felső vezetés? Ki hogyan tudja elérni a partneri szerepet? És mindemellett hogyan tud olyan kolléga maradni (olyan kollégává válni), akihez bátran fordulhatnak bármely szintről a kollégák, mert egyrészt ismeri őket, jelen van életükben, másrészt kiérdemelte a bizalmukat?Befejezésül pedig engedjetek meg egy utolsó gondolatot. Nagy csalódásomra egyáltalán nem esett szó a beszélgetés folyamán a HR-es, mint evangelista tényleges, szó szerinti jelentéséről. Hiszen az evangelista az „örömhír hirdetője”, ha pedig így nézem a témafelvetést, akkor az én olvasatomban a HR-es, mint pozitív szemléletet, fejlesztést, szeretetet, gondoskodást képviselő entitásként van jelen egy szervezet életében. Ti mit gondoltok erről? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=158 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.09.29. izgatottan vártam az Országos HR konferenciának azt a szekcióját, ami a HR-esek motivátor szerepét boncolgatta. Annál is inkább szerettem volna értékes megfigyelésekről, tapasztalatokról, ötletekről hallani, mert a mostani gazdasági helyzetben az erőforrásokkal gazdálkodóknak mindenféle kreatív, de költséghatékony megoldásokat kell találniuk arra, hogy az adott környezetben minél többet ki tudjanak hozni a rendelkezésükre álló lehetőségekből. Így pedig az embereket, kollégákat is kell tudniuk úgy motiválni, hogy az hathatós legyen, de lehetőleg ne kerüljön semmibe.A konferencián elhangzott kerekasztal beszélgetés kettős érzelmeket hagyott bennem. Egyrészt, nagyon sokat hallottam arról, hogy válságban milyen fontos a jó kommunikáció, a transzparens cégvezetés és bár való igaz, hogy nehéz időket élünk, egy kicsit soknak találtam a válságmenedzseléssel kapcsolatos gondolatokat. Gyakran úgy éreztem, hogy kicsit kisiklott a beszélgetés az eredeti vágányról. A rovatvezető indító példája (France Telekom öngyilkossághulláma) egyáltalán nem tetszett – nem volt idevaló szerintem.Másrészt, tetszett, ahogy a kerekasztal résztvevői egymást támogatva és kiegészítve társalogtak példákat is említve a különböző jellegű piaci szereplők életéből, de egyáltalán nem elnyomva egymást. Sok hasznosat hallottam Kállai Gyöngyitől arról, hogy mi is a válság, miért idegenkedünk a változástól és irányokat is mutatott arra vonatkozóan, hogy milyen lehetséges megoldások jöhetnek szóba (nagy vonalakban természetesen, hiszen minden konkrét eset egyedi megoldást kíván). Az a gondolata megragadt a fejemben, hogy a bizalom úgy alakul ki, hogy ha valaki konzisztens, kompetens és elérhető.Széni Zoltán a tanácsadói szektor kihívásairól beszélt és arról, hogy az jöhet ki nyertesen a válságból aki fel van vértezve a változásra, a talpon maradásra és lehetőséget lát az új megoldások keresésében.Diener Tamástól a termelő szektorban felmerült gondokról hallottunk és két példán keresztül érzékeltette milyen fontos a játéktér, a felhatalmazás és az emberek bevonása.Juhos Andrea megemlítette, hogy nem mindegy, honnan indul ki egy döntés és feszegette a szociális érzékenység kérdését is a leépítések, átszervezések során. Duna András azt mesélte el, hogy a náluk történt változások következményeképp mennyivel többet kommunikálnak a szervezeten belül hogy az emberek értsék, mi történik és hol van az ő helyük a folyamatokban. Erre időt és anyagiakat is áldoznak.Számtalan aspektusból megközelítették a motiváció kérdését tehát, de túlnyomórészt a leépítések körüli és utáni állapotot szem előtt tartva. Nekem mégis hiányérzetem volt, mert szerintem motivációra nem csak komoly változások alkalmával van szükség, hanem a mindennapokban is, amikor nem történik semmi, 'csak' dolgoznak az emberek. És nem is feltétlenül anyagi elismerésre gondolok, mert egy jó szó, egy kacsintás, egy elismerő bólintás is adhat löketet a munkavégzéshez. És egy forintba sem kerül. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=162 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.10.04. Hát itt vagy velem. Mivel a játék fantázia része számomra könnyebb csukott szemmel, ezért arra gondoltam, hogy a játék lépéseit nem írom le, inkább elmondom, így nincs más dolgod, mint rám bízni magad, és szabadjára engedni a fantáziád. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=203 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.11.28. Szóval lehetséges-e, hogy nem a résztvevők személyisége határozza meg egy téma kibontását vagy a játék alakulását, hanem fordítva? A játék szabályai, témája határozzák meg a résztvevők véleményét, szerepválasztását, gondolatait? Én nem hiszem. Saját, csoporttagként és csoportvezetőként szerzett tapasztalataim inkább azt mutatják, hogy a csoporttagoktól függ egy-egy játék kibontakozása, a téma és a szabályok csak a kereteket adják meg. Tehát ugyanaz a játék merőben másképp zajlik le minden csoportban, sosem egyforma vagy megismételhető. Emellett gondolom egyértelmű az is, hogy a személyiségünk mindig velünk van, soha nem tesszük félre, tehát sem otthon, sem a munkában, sem vezetőként, sem beosztottként. Ebből kiindulva szerintem természetes az is, hogy a játékokban is eddigi tapasztalatainkból, személyiségünkből, kulturális hátterünkből építkezve veszünk részt. Ha nem így lenne, nem csak a kabátoknak kellene egy fogas a munkahelyen, hanem a személyiségünknek is. Egyszerűen csak felakasztanánk, kívül hagynánk a folyosón, és nem "zavarna" tovább. Akkor lehet, hogy többet is hordhatnánk belőle, mint ahogy több kabátunk is lehet. Szóval a kérdésem egészen komolyan az, hogy ha a személyiségünknek nincs befolyása arra, hogy az egyes pozíciókban hogyan viselkedünk, akkor mi oka lehet annak, hogy minden személy másképp valósítja meg a pozíciójából fakadó szerepét, és nem egyformán jól tud megfelelni az ebből fakadó követelményeknek? Mi értelme van akkor a kiválasztási folyamatoknak, a tréningeknek, a coachingnak?Hogyan fejleszthetnénk másképp egy embert, mint hogy védett, strukturált társas helyzetekben (tahát csoportban) fejlesztjük viselkedési mintáit, helyzetmegoldását, kapcsolati és vezetői készségét? Mi mást haszálhatunk egy csoportjátékban, mint a személyiségünket?Ha valakinek van ötlete más megoldásokra vagy válaszai a kérdésemre, ossza meg velem és az olvasókkal! http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=163 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.09.05. ÉNÁLLAPOTOK ÉS TRANZAKCIÓK (EGO STATES AND TRANSACTIONS) Az emberi interakciók tranzakciókból állnak. Minden tranzakciónak két része van: az inger és a válasz. Az egyes tranzakciók általában egy nagyobb készletbe tartoznak. Néhány ezek közül a tranzakcionális sorozatok vagy készletek közül lehet direkt, produktív és egészséges, de lehet indirekt, destruktív és egészségtelen is. Az emberek három, specifikus agyi központtal rendelkező énállapotban -Szülői, Gyermeki vagy Felnőtt- léphetnek interakcióba egymással. Minden énállapotra sajátos gondolkodás, érzések és viselkedés jellemző. Cselekvéseink mindig e három én-állapot valamelyikében történnek. A GYERMEKI (THE CHILD) Amikor gyermeki énállapotban vagyunk, úgy viselkedünk, mint az a gyermek, aki egykor voltunk. Nem csak úgy cselekszünk, de úgy érzünk, hallunk, látunk és reagálunk, mint egy öt- vagy nyolcéves gyerek. Az énállapotok nem csupán szerepek, hanem teljesen átélt létállapotok is. Amikor a Gyermeki gyűlöl, szeret, impulzív, spontán vagy játékos, Természetes Gyermekinek nevezzük. Ha gondolkodó, kreatív, fantáziadús, akkor Kis Professzornak hívjuk. Az Alkalmazkodó Gyermeki félős, bűntudatos és szégyenlős. A Gyermekiben megvan minden érzelem, így a szeretet, félelem, harag, öröm, szomorúság, szégyen stb. A Gyermekit gyakran tartják a problémák forrásának én-központúsága, emocionalitása, ereje miatt, s mert elutasítja a felnőttséggel járó korlátozásokat. A tranzakcióanalízis szerint a Gyermekiből származik a kreativitás, a rekreáció és az alkotás, az életben ezt tartja a megújulás egyetlen forrásának. A Gyermeki hosszabb időn keresztül tetten érhető gyermekekben, illetve felnőtteknél is, amikor engedélyt kapnak Gyermekijük kiengedésére, sporteseményeken vagy házibulikon. A Gyermeki rövid időre egyáltalán nem kívánatos helyzetekben is megjelenhet, például testületi üléseken, osztálytermekben, vagy fontos megbeszéléseken. A legkevésbé kívánatos formájában egy ember életét teljes egészében meghatározza, mint a súlyos érzelmi problémákkal küzdőknél, azoknál, akik zavartak, depressziósoknál, elmebetegeknél vagy szenvedélybetegeknél. A Gyermeki én valódi destrukcióba, kontroll nélküli viselkedésbe hajszolja ezeket az embereket. Depressziósoknál, vagy ha valaki levert a Gyermeki hosszabb ideig jelen van, csakúgy, mint amikor valakit jelentős veszteség ér. A SZÜLŐI (THE PARENT) olyan, mint egy magnetofon. Ez az életvezetésre vonatkozó előre rögzített és meghatározott szabályok gyűjteménye. Ha valaki Szülői énállapotban van, úgy érez, gondolkodik, cselekszik, mint szüleinek, vagy szülőfiguráinak. A Szülői mérlegelés nélkül dönti el, hogyan kell reagálni egy helyzetben, mi helyes vagy helytelen, hogyan kellene élni az embereknek. A Szülői bírálhat valamit pozitívan vagy negatívan, lehet ellenőrző vagy támogató. Amikor a Szülői elítélő, Kritikus Szülőinek hívjuk. A Gondoskodó Szülői támogató. Előfordul, hogy egy énállapot ural egy személyt, kizárva a másik két énállapotot. Egyik példája ennek a kizárólagosan Támogató vagy kizárólagosan Kritikus Szülői, mely nem hagyja érvényesülni a Gyermeki valamint a Felnőtt énállapotot. Számára ez nagy hátrányt jelent, mert ahhoz, hogy megfelelően működő emberi lény legyen, a különböző énállapotoknak szükség esetén hozzáférhetőknek kell lenniük.Ha a Szülői kizárja a Gyermeki és a Felnőtt énállapotot, azok haszna nélkül kell élnie, elveszítve emberi potenciáljának kétharmadát.A Szülői régi „felvételeket” használ a problémák megoldásához, ezért azok általában huszonöt évvel ezelőtti normákat tartalmaznak (de lehetnek 250 vagy akár 2500 évvel ezelőttiek is), melyek akkor hasznosak, ha a Felnőtt számára nincs elérhető információ, vagy ha a Felnőttnek nicsen elég ideje a mérlegelésre. Másrészt a Gyermeki intuíción alapuló, újszerű megoldásokat hozhat létre, melyek esetleg nem annyira megbízhatóak, mint a Felnőtt tényeken alapuló döntései.A FELNŐTT (THE ADULT) énállapotban lévő személy humán számítógéphez hasonlóan működik. Adatokkal dolgozik, gyűjti, tárolja, használja azokat, logikai alapú program szerint hoz döntéseket. Amikor valaki a Felnőtt énállapotban logikai gondolkodást használ probléma-megoldáshoz, biztos abban, hogy Gyermeki vagy Szülői énállapotai nem szennnyezik be a folyamatot. Ebből az a következtetés adódhat, hogy az érzelmek nem fontosak, pedig ez csak annyit jelent, hogy ha racionálisak és logikusak akarunk lenni, érzelmeinket ilyen esetben el kell határolnunk magunktól. Ez nem jelenti azt, hogy mindig a legjobb racionálisnak és érzelemmentesnek lenni. Valójában, ahogy a kizárólagosan Szülői hiányosan működő emberi lényt hoz létre, a kizárólagosan Felnőttnek is hasonló gyengítő hatása van az emberekre. Érett embernek vagy felnőttnek lenni nem ugyanaz, mint a Felnőtt énállapotban lenni. Kisgyerekek is lehetnek Felnőtt énállapotban és megfelelően felnevelt felnőttek is használják Szülői és Gyermeki énállapotaikat.A Felnőtt alkalmazza az összes beletáplált tényt. Ha ezek a tények a kornak megfelelőek, akkor a Felnőtt válaszai időszerűek és hatásosabbak lesznek, mint a Szülői megoldásai. Ha a tények helytelenek, akkor a Felnőtt számítógép hibás válaszokat fog adni. A Felnőtt nagyon fontos szerepe, hogy megjósolja a kimeneteleket, hogy biztosítsa az emberi célelérő viselkedés hatékonyságának tényeken alapuló kritikáját. Ez a tényeken alapuló kritikai funkció különbözik az értékelésen alapuló Kritikus Szülői funkciótól.Néha a Felnőtt felhasznál olyan, akár téves információkat is, melyek a Gyermekitől vagy a Szülőitől erednek. Ez hívjuk kontaminációnak (szennyeződésnek). A Szülőitől kapott információt hívjuk előítéletnek. Például ha azt mondjuk, hogy a nők saját döntések hozatalánál jobban szeretik, ha férfiak irányítják őket, ez egy olyan, a Szülőitől a Felnőtthöz érkező kontamináció, mely tényként kezel ellenőrizetlen információkat.Ugyanez, vagyis az információ ellenőrizetlen elfogadása fordul elő, amikor az információ a Gyermekitől ered, ezt téves ítéletnek nevezzük. A tévedés általában a Gyermeki félelmén, reményén alapul, melyet a Felnőtt valóságként fogad el. Például amikor valaki azt képzeli, hogy a kormány megmérgezi, ez sokkal inkább gyermeki félelmen alapul, mint objektív tényeken, s ezt a Felnőtt realitásként fogadja el. A tranzakcióanalízisben különösen fontos feladat a Felnőtt kontaminációjának megszűntetése.BELSŐ HANGOK (VOICES IN THE HEAD) Ahogy fent említettük, a Szülői énállapot olyan, mint egy magnetofon tele előre eldöntött dolgokkal, előítéletekkel, előre beprogramozott kijelentésekkel. Ezek a rögzített állítások aktiválódhatnak, ha Felnőtt vagy Gyermeki énállapotban vagyunk, mint valódi hangokat halljuk őket. A Szülői felvételek attól függően lehetnek jók vagy rosszak, hogy milyen szülő készítette őket. Más személyiség elméletekben a bántó Kritikus Szülöi hangok a nyers Szuperegónak felelnek meg, megint más elméletekben mint negatív én-beszéd, kognitív csapda, alacsony önértékelés, bűntető protektor, vagy végzetes elvárás. A Kritikus Szülői megalázó kijelentéseket tehet. „Te buta, rossz, ronda, bolond, beteg vagy, röviden kudarcra vagy ítélve, nem vagy OK”. A Gondoskodó Szülői feltételek nélkül szereti a Gyermekit, és ilyeneket mond: „Szeretlek.” „Győztes vagy.” „Szép vagy.” „Királylány vagy.” Vagy „Gyönyörű vagy.”A Kritikus Szülői irányítása alatt néha megfosztja a Gyermekit az ok-ság érzésétől. Amikor a Gyermekinek szeretetre van szüksége a Kritikus Szülői azt mondja: „Nem érdemled meg.” Ha a Gyermeki szeretetet akar adni, akkor a Kritikus Szülői azt mondhatja: „Nincs szükség rá.” Mikor a Gyermeki mérges, mert munkáját nem jutalmazzák, azt mondhatja: „Ez a legtöbb, ami tőled telik, mert buta vagy.” Ha a Gyermeki új ötlettel áll elő, ami ellentétes a régi véleménnyel, a Kritikus Szülői erre azt felelheti: „Biztosan bolond vagy, ha ezt gondolod.” A Kritikus Szülői miatt érezhetik az emberek, hogy nem OK-k, ez az énállapot erőlteti, hogy olyan dolgokat tegyünk, amiket nem akarunk. Az emberek megtanulhatják megfékezni a bennük lévő Kritikus Szülőit, ha kifejlesztik magukban a Támogató Szülőit, a Felnőttet vagy a Természetes Gyermekit.Az egogram segítségével bármikor megmutathatjuk egy személy énállapotainak relatív erejét. A változás folyamatában az embereknek sokat segíthet a diagram, különösen abban, hogy lássák, hogyan csökken bennük a Kritikus Szülői és erősödik a Támogató Szülői, a Felnőtt vagy Gyermeki.KIEGÉSZíTŐ, KERESZTEZETT ÉS REJTETT TRANZAKCIÓK (TRANSACTIONS, COMPLEMENTARY, CROSSED AND COVERT) Ha valaki kapcsolatba kerül egy másik emberrel, tranzakció történik. Minden tranzakció egy ingerből és egy válaszból áll, tranzakciót kezdhet a Szülői, a Felnőtt, a Gyermeki más Szülőijével, Felnőttjével vagy Gyermekijével.Kiegészítő és keresztezett tranzakciók. A kiegészítő tranzakció mindegyik résztvevő egy énállapotát foglalja magában. A keresztezett tranzakcióban az ingert küldő és a válaszoló személy más énállapotban van. A kommunikáció mindaddig folyhat két ember között, amíg a tranzakció kiegészítő. A keresztezett tranzakció nagyon fontos, mivel megbontja a kommunikációt. A terapeutának ezt fontos tudni, mert segíti annak megértésében, hogyan és miért szakadt meg a kommunikáció. A szabály a következő: ha megszakad a kommunikáció, azt egy keresztezett tranzakció okozta. Az egyik nagyon fontos kersztezett tranzakció fajta a diszkont tranzakció. Ez esetben a válaszoló negligálja üzenetében a tranzakcionális ingert. A diszkont tranzakció nem mindig szembetűnő, de mindig zavart kelt a vevőben, ha ismétlődik, nagyon bántó is lehet.Rejtett tranzakció (Covert transactions) akkor fordul elő, ha valaki mást mond, mint amit gondol. A rejtett tranzakció képezi a játszma alapját, és különösen érdekes, mert félrevezető. Van egy társadalmi (nyílt) és egy pszichológiai (rejtett) szintje. Fontos a társadalmi és a rejtett szint eltérésének felismerése, mivel ha meg akarjuk érteni, vagy jósolni valaki viselkedését, a rejtett szintet hasznosabban tudjuk használni, mint a nyiltat. Annak, hogy mást mondunk, mint amit gondolunk jelentős oka az, hogy általában szégyelljük Gyermekink vagy Szülőink vágyait, érzéseit. Mégis követjük ezeket a vágyainkat, kifejezzük ezeket az érzéseinket, miközben úgy teszünk, mintha az ellenkezőjét csinálnánk. Például inkább gúnyosan mosolygunk, mint hogy nyíltan kifejeznénk haragunkat, vagy ha féltünkben inkább ellentámadásba lendülünk, mint hogy bevallanánk félelmünket.Amikor vágyunk rá, nehezen adunk és kapunk figyelemet vagy szeretetet, gyakran inkább közönyt tettetünk. Valójában, mivel életünkben hozzászoktunk a féligazságokhoz és a félrevezetésekhez, előfordulhat, hogy már azt sem tudjuk, mit akar Gyermekink. Mivel a többieket sem tartjuk teljesen őszintének, azt sem tudhatjuk, vajon bízhatunk-e abban, amit mond. A terapeuták arra bíztatják az embereket, hogy inkább legyenek egymással és önmagukkal őszinték, igényeiket és érzéseiket illetően, mint őszintétlenek vagy rejtegessék őket. Ha az emberek ezt teszik, megtalálhatják, mit akarnak, hogyan kérjék azt, és ha lehet, hogyan szerezzék meg.SZTRÓKOK (STROKES) A sztrók (simogatás) az az elismerés, amit az egyik ember ad a másiknak. A sztrókok alapvetően szükségesek az emberi élethez. Nélkülük, ahogy Berne mondja „a gerincvelő kiszáradna”. Kimutatták, hogy a csecsemőknek az életbenmaradáshoz szükséges a valódi fizikai simogatás. A felnőttek beérik némi fizikai simogatással, mivel megtanultunk szóbeli sztrókokat cserélni. A pozitív sztrók a dicséret vagy az elismerés kifejezése, a negatív sztrók az elmarasztaló ítélet és a szidás. Ezért a legfontosabb dolog amit az emberek mindennapi életük során megtanulnak, az a sztrókok cseréje.JÁTSZMÁK (GAMES) A játszmák alapvető jellegzetessége, hogy bennük a sztrókok cseréje rejtett, kerülő úton történik. A játszma a tranzakciók visszatérő sorozata, van kezdete, közepe vége, és van haszna. A játszmák haszna az a rejtett nyereség, mely motiválja a játékosokat a részvételre. A tranzakcióanalízis a hatvanas években országszerte divatos lett E. Berne besztszellerének, az Emberi játszmáknak köszönhetően. Ebben a könyvben olyan találó nevekkel illette a különböző játszmákat, mint a „Most rajtacsíptelek te gazember”, „Én csak segíteni próbálok rajtad”, „Rúgj belém”. Az „És miért nem? Hát igen, de” nevű játszmában Jane tanácsot kér a többiektől, de minden javaslatot visszautasít, amivel elkeseríti a segíteni akarókat. Ez a fajta beszélgetés, újra meg újra megjelenik, főleg terápiás csoportokban. Ez a tranzakció indirekt és rejtett. Társadalmi szinten úgy tűnik, mintha egy Felnőtt énállapotban lévő személy kérne segítséget több ember Felnőttjétől. Ami ezt játszmává teszi, az az, hogy egyik javaslatot sem fogadja el a kérdező. Az ok a jóval többet mondó pszichológiai szinten fedezhető fel: lehet, hogy Jane-nek tanácsra is szüksége van, de sokkal inkább sztrókokra. Mivel ezek a sztrókok kerülőúton érkeznek, nem annyira kielégítőek, mint amilyenek a közvetlen simogatások lennének. Ezért van az, hogy a játszmák a depresszió és a frusztráció jegyében végződnek.NYERESÉGEK (PAYOFFS) Van némi nyeresége ennek a játszmának; minden játszma három szinten nyereséges:1. Jane biológiai nyeresége a sztrók. Ha rosszul végződik is a játszma, a játékosok így is figyelemre méltó mennyiségű pozitív és negatív sztrókhoz jutnak.2. A játszma társadalmi nyeresége az idő strukturálása. Így az emberek a játszmák nélkül unalmas és nyomasztó időt valamilyen izgalmas tevékenységgel tudják eltölteni.3. A játszma egzisztenciális nyeresége, hogy megerősíti minden játékos egzisztenciális pozícióját.AZ ÉLETPOZíCIÓ (THE EXISTENTIAL POSITION) Az élet korai szakaszában, az identitás kialakításának folyamatában az emberek meghatározzák saját magukat, azt, hogy mi életük és létezésük jelentése. Néhányan úgy döntenek, hogy OK-k és életük jó lesz, de sokan mások úgy döntenek, hogy ők nem OK-k, és valahogy kudarcot fognak vallani az életükben. Az egzisztenciális pozíció, az a feltételezés, melynek alapja, hogy valakinek milyen lesz az élete: „OK vagyok, OK vagy.” „OK vagyok, te nem vagy OK.” „Nem vagyok OK, te OK vagy.” „Nem vagyok OK, te sem vagy OK.”.Például az „És miért nem?…Hát igen, de” játszmában Jane egzisztenciális pozíciója az, hogy soha semmit nem lehet megoldani, amivel a játszma mindig megerősíti az adott egzisztenciális pozíciót és további depresszióra ítél. A játszmát mindig azok irányítják, akik játszák, ezek az emberek persze érdekeltek is benne. A játszma minden résztvevője egyformán fontos, és a játszma nyeresége is megoszlik közöttük. Amikor részt vesznek egy játszmában, feltételezik, hogy kudarccal fog végződni. Sztrókokat is akarnak, de nem lepődnek meg, amikor Jane minden ötletet elutasít, és mindenki letört vagy mérges lesz, bizonyságul arra, hogy az embereknek nem lehet segíteni, vagy, hogy azok nem akarják, hogy segítsenek nekik, így igazolva érzik kellemetlen érzéseik kialakulását.SZTRÓKGAZDÁLKODÁS (THE STROKE ECONOMY) A Kritikus Szülői egyik fájdalmas tulajdonsága, hogy a sztrókok adására és kapására vonatkozó szabályok készletét tartalmazza. (Ne adj, kérj, fogadj el, vagy adj magadnak sztrókot.) E szabályok eredménye a sztrókgazdálkodás, mely megakadályozza, hogy emberek szabadon adjanak és kapjanak sztrókokat. Ezért a legtöbb ember sztrókéhségben szenved, melyet ki nem elégítő sztrókdiétával él túl, – hasonlóan ahhoz, amikor az emberek valóban éheznek – sok időt tölt azzal és nagy erőfeszítést tesz azért, hogy éhségét csillapítsa. A pozitív sztrókokat néha „meleg cirógatás”-nak hívják, ilyen, amikor emberek egymás kezét fogják, azt mondják egymásnak: „szeretlek”, amivel abban, aki ezeket az üzeneteket kapja, az OK vagy érzését keltik. Vannak negatív sztrókok is, melyek a másik elismerésének fájdalmat keltő formái, mint például a csúfolódás, leszidás, egy pofon, bántalmazás, vagy a gyűlölet kifejezése. A negatív sztrók a befogadóban azt az érzést kelti, hogy ő nem OK. Mégis, hiába kellemetlen, a negatív sztrók a megítélés egy formája, „megmenti a gerincvelőt a kiszáradástól”. Ezért az emberek jobban kedvelik a negatív sztrókkal járó helyzetet, mint azt, amelyben nem kapnak sztrókot. Ez megmagyarázza azt, hogy néhány ember miért sérül meg szándékosan kapcsolataiban. Ez nem azért van mert „élvezi a szenvedést”, hanem mert nem képes pozitív értelemben magára vonni mások figyelmét, ezért inkább a fájdalmas negatív sztrókot választja, mint azt, hogy egyáltalán ne kapjon sztrókot.Az emberek meg tudják tanulni a sztrókok szabad cseréjét, hogy nyíltan kérjenek és adjanak sztrókot szégyenkezés és zavar nélkül. Mindenkire más-más sztrók hat, mindenkinek megvannak a maga titkos, egyedül rá jellemző vágyai. Fizikai sztrók lehet az ölelés, csók, átkarolás, cirógatás, erős vagy gyengéd, szexi, érzéki vagy csak baráti, gondoskodó vagy kicsit incselkedő stb. A verbális sztrók szólhat valaki külsejéről, – az arcáról, a testéről, a tartásáról, a mozgásáról, vagy az egyén személyiségéről: intellektusáról, természetes képességéről a szeretetre, vagy bátorságáról. Akárhogy is, az emberek igénylik és meg is érdemlik a sztrókokat. Ha kinyilvánítják vágyukat, általában meg is találják azt, aki éppen azt a sztrókot tudja és akarja nyújtani, amelyre vágynak.RITUÁLÉK, IDŐTÖLTÉS, JÁTSZMÁK, INTIMITÁS ÉS MUNKA (RITUALS, PASTIMES, GAMES, INTIMACY, WORK) Az emberek öt féle módon képesek idejük strukturálására azért, hogy sztrókhoz jussanak: 1. A rituálé a sztrókok cseréjének előre meghatározott rendje 2. Az időtöltés előre meghatározott beszélgetés egy bizonyos témáról. Az időtöltés legnyilvánvalóbb formája a koktélparti és a családi együttlét. Néhány mindennapi időtöltés: időjárás (elég meleged van?), Szülő-Tanár Társaság (ki tud jobban reprezzentálni?) sportok (mit szólsz a Yankee-khez?), drogok (legalizálni kellene a marijuánát?) ki kitől válik ? (ágyfoglaló). 3. A játszma a tranzakciók ismétlődő, rejtett sorozata, melynek célja a sztrókok megszerzése. Sajnos, a játszmával szerzett sztrók általában negatív. A játszma a sztrók megszerzésének kudarccal végződő módja. 4. Az intimitás a sztrók direkt és melegséget hordozó cseréje, az, amire vágynak az emberek, de ritkán fordul elő, mivel a Gyermekit a fájdalmas tapasztalatok elijesztik tőle. Az intimitás nem egyenlő a szexualitással, bár gyakran előfordul a szexuális együttlét során. A szexualitás lehet továbbá rituálé, időtöltés, játszma vagy munka is. 5. A munka az a tevékenység, melynek eredménye van. A jó munka eredménye a sztrókok cseréjében melléktermék. Az intimitás és a munka a sztrókok cseréjének legkielégítőbb módja. Sajnos hosszú ideig tartó intimitás nehezen valósítható meg, mert az emberek érzelmileg műveletlenek, a munka pedig sokszor azért nem kielégítő, mert az emberek gyakran izoláltan dolgoznak, eredményeikért nem kapnak elismerést. Ezért az emberek kénytelenek a rituálét, játszmát, időtöltést alkalmazni, melyek a sztrókszerzés biztonságosabb, de sokkal kevésbé kielégítő módjai. Például egy házasság lehet unalmas rituálék sorozata, állhat játszmákból és időtöltésből is. Ez gyakran azért fordul elő, mert mindkét fél sztrókmentes forgatókönyv alapján él, ez a férfiakat az érzelmektől és az intimitástól, a nőket pedig attól védi meg, hogy képesek legyenek használni Felnőttjüket, ahhoz, hogy szeretetet kérjenek és kapjanak.FOKOZATOK (DEGREES) Egy játszma különböző szinteken játszható. Enyhébb verziójára példa a fenti „És miért nem? … Hát igen, de” (1. szint), mivel relatíve fájdalommentes. E játszma kemény verzióját (3. szint) játszhatja egy alkoholista, aki „igen, de”-jeivel Megmentője minden javaslatát visszautasítja, amíg bele nem hal a játszmába. A harmadik szint játszmái már tragikusak.SZEREPEK (ROLES) Különböző emberek más-más szerepet játszanak egyazon játszmában. Ha valaki szívesen játsza egy játszma valamelyik szerepét, gyakran talál magának embert a kiegészítő szerep alakítására. Számos különböző szerep van, de ezek közül a legalapvetőbb az Üldöző, a Megmentő és az Áldozat. Egész családok, házasságok, munkahelyek, iskolák, barátságok épülnek ezekre a szerepekre. Ez a három szerep egy háromszögben rendezhető el, illusztrálva, mi is történik az adott játszmában.A DRÁMAHÁROMSZÖG (THE DRAMA TRIANGLE) A drámaháromszög az Alkoholista játszmával illusztrálható. Ebben a háromszögben az alkoholista játsza az Áldozat szerepét, aki akkor is talál magának Megmentőt, ha megalázzák, előítélettel viseltetnek vele szemben, az orvosok elhanyagolják, sőt, amikor rendőri brutalitásban van része. A Megmentő szerepe az, hogy nagyvonalúan és önzetlenül próbálja megmenteni az alkoholistát, anélkül, hogy megbizonyosodna leszokási szándékáról. Jó néhány frusztráló kudarc után a Megmentő megharagszik és Üldözőbe vált, inzultálja, elhanyagolja vagy megbűnteti az alkoholistát. Ezen a ponton az alkoholista Áldozatból Üldözőbe csap, ellentámadásba lendül, bántóvá, durvává válik, és munkát ad az éjszakai ügyeletnek is. A Megmentő immár Áldozat a játszmában. Ez a szerepváltás vég nélküli a drámaháromszögben, olyan mint egy körhinta.Azért, hogy a terápiában elkerüljék a drámaháromszöget, a terapeuták ragaszkodnak ahhoz, hogy olyan szerződést kössenek a személlyel, amelyben az kizárólag magára vonatkoztatva kijelenti, mit akar kezeltetni. Ez mindkét felet védi, mivel a terapeuta pontosan tudja mit vár el a kliens, aki pedig azzal van tisztában, hogyan fog dolgozni a terapeuta és mikor fejeződik be a terápia. Minden esetben a drámaháromszög kezelésének a legjobb módja az, ha távol tartjuk a Megmentő, Üldöző és Áldozat szerepeket azzal, hogy a Felnőtt énállapotban tartjuk őket.FORGATÓKÖNYVEK (SCRIPTS) A tranzakcioanalitikusok szerint a legtöbb ember alapvetően OK, problémáik azért vannak, mert szüleik (vagy más felnőttek és a személy életében befolyással bíró fiatalok) erőteljes, hosszantartó fájdalmat okozó hatásnak tették ki őket. Az emberek korai éveikeben rájönnek, hogy az életük meghatározott módon fog alakulni: rövid, hosszú, egészséges, egészségtelen, boldog, boldogtalan, depressziós, haragos, sikeres, sikertelen, aktív vagy passzív lesz. Amikor az a konklúzió, hogy az élet rossz és önpusztító, akkor kialakul az életjátszma.A forgatókönyvmátrix az a diagram, mellyel tisztázhatjuk a játszmákat. Ezen látható a két szülő, gyermekeik, valamint ábrázolhatjuk a diagramon a tranzakciós üzeneteket, – parancsokat, tulajdonításokat – melyek eredeti OK pozíciójának feladására indították a fiatal személyiséget, hogy azt a nem OK pozícióval helyettesítse.Ha valaki élete forgatókönyv szerint folyik, mindig vannak olyan átmeneti életperiódusok, amikor úgy tűnik, hogy a személy kilép boldogtalan sorsából. Ez a látszólag normális periódus a forgatókönyv ellenforgatókönyve. Az ellenforgatókönyv akkor aktiválódik, ha a személy boldogtalan életterve boldogabb szakasznak ad teret. De ez csak ideiglenes, megváltoztathatatlanul összeomlik, utat engedve az eredeti forgatókönyvnek. Egy alkoholista számára lehet ez a józanság ideje, egy depressziósnak, akinek öngyilkossági forgatókönyve van egy rövidke felhőtlen időszak, mely elkerülhetetlenül véget ér, amikor a forgatókönyv parancsa felváltja.A kábítószerfüggő Joseph mátrixában látjuk a „Ne gondolkozz, inkább igyál” parancsot, mely apja Gyermekijétől fut Joseph Gyermekijéhez. Ez a meghatározó üzenet Joseph életét drámai módon befolyásolja amikor apja parancsait követve, az alkohol helyett drogozni kezd fiatal felnőtt korában. Az ellenforgatókönyv üzenete: „Nem kellene agyon innod magad” motiválja ismétlődő, de hatástalan erőfeszítésekre, hogy befejezze a drogozást. Ez a parancs Joseph anyjának és apjának Szülőiétől megy Joseph Szülőiéhez.A forgatókönyv üzenete „Ne gondolkozz, inkább igyál”, mely Gyermekitől megy Gyermekihez erősebb hatással bír, mint a Szülőitől Szülőihez futó ellenüzenet, mely mérsékletre int. Ezért, hacsak Joseph meg nem változtatja, a forgatókönyv üzenete dominál. Ha nem változnak meg, a forgatókönyvek generációkon keresztül fennmaradnak, mint az egyik kézből a másikba vándorló forró krumpli, csakúgy a maladaptív, toxikus viselkedésminták láncolata is felnőttről az utódokra száll.DÖNTÉSEK (DECISIONS) Egészséges otthoni környezetben a szülők feltétel nélküli védelmet biztosítanak gyermekeiknek, függetlenül attól, mit csinálnak a csemeték. Ha a biztonság feltétele a szülői parancsoknak való engedelmeskedés, valószínű, hogy a gyerekek forgatókönyvet alakítanak ki. A forgatókönyvi döntések gyakran tudatosan történnek, hogy még akkor is megfeleljenek a szülői elvárásoknak, ha ezek ellentétesek a gyermek legfontosabb érdekeivel. Ekkor a gyermek, hogy elkerülje a büntetést és a kritikát, feladja autonómiáját a szülői védelemért cserébe. Az elhatározás magával vonja azt, hogy az „OK vagyok” pozíció „nem vagyok OK” pozícióra vált. Ez a döntés gyakran jár azzal, hogy másokat OK-nak ítél-e meg a gyermek. Amikor az emberek ilyen döntéseket hoznak, szükségük lehet a terapeuta segítségére, hogy félretegyék a forgatókönyvet és autonóm életet kezdjenek élni, vagy ahogy Berne mondja, „Lezárják az előadást, és egy újba kezdenek”.Ha az embereknek segítenek visszaidézni azokat a régi emlékeiket, melyek arra indították őket, hogy döntsenek fizikai és pszichológiai túlélésük érdekében, akkor ahogy a jelenben haladnak, új döntéseket hozhatnak, azért, hogy másképp viselkedjenek és kielégítőbb életük legyen a jelenben.Megfigyelhetők a miniszkriptek, a forgatókönyv apró részletei a viselkedésben, amelyek állandóan utánozzák és megerősítik a forgatókönyveket. Tény, hogy mindaz, ami az emberek mentális és emocionális világában történik, tetten érhető viselkedésükben. Ezért képesek arra a terapeuták, az emberek tranzakcióit megfigyelve, megértsék viselkedésük módját, okát, segítsék őket játszmáik befejezésében, forgatókönyvük megváltoztatásában, hogy a legtöbbet kapják az életüktől.TRAGIKUS ÉS BANÁLIS FORGATÓKÖNYVEK (TRAGIC AND BANAL SCRIPTS) Vannak tragikus és banális forgatókönyvek. Az előbbiek erősen drámaiak, például a szenvedélybetegségek, az öngyilkosság és az elmebetegség. A banális vagy garden-parti forgatókönyvek kevésbé drámaiak, de gyakoribbak a tragikus forgatókönyveknél, a mindennapi élet melodrámái. Általában olyan nagyobb csoportokat érintenek, mint a férfiak, nők, különböző fajok, vagy a tinédzserek. E csoportoknak az életét is forgatókönyvek határozzák meg. A múltban a nőkről feltételezték, számukra az érzelmek fontosak, fő feladatuk az otthonteremtés, nem lehettek szabadon ésszerűek, erősek vagy függetlenek. A férfiak logikusak, erősek, kenyérkeresők, de nem engedhetik meg maguknak, hogy gyerekesek, félősek, gondoskodásra éhesek, vagy nyíltan érzelmesek legyenek. A banális életpályát meghatározó forgatókönyvek például a következők: a rosszból legyen még rosszabb, sose élvezd az életet, mindig légy valaki adósa, másokkal törődj, sosem magaddal. Bizonyos nemzetek vagy fajok tagjait gazdagnak, butának, őszintének, deviánsnak, jó atlétának, vakmerőnek vagy ridegnek stb. tartanak. Vannak kultúrák, melyek a gyermekeket versengő forgatókönyv szerint nevelik, ezek számára problémát jelent a kooperáció és az együttélés. Más kultúrák előtérbe helyezik a kooperációt, erős akaratú tagjai nem érzik magukat OK-nak. Ezek a kulturális forgatókönyvek fájdalmasan érinthetnek teljes populációkat.RACKET-ÉRZÉS (RACKETS) A forgatókönyvek által meghatározott egzisztenciális nyereség egyik jellemzője, az általuk keltett, végül kirobbanó rossz érzés, mely emocionális katasztrófához vezethet. A forgatókönyv a játszmák által okozott egzisztenciális nyereség felhalmozódásával teljesedik be. Egyes emberek addig tartják haragjukat, míg igazolva érzik bekövetkező válásukat. Mások összegyűjtik depressziós érzéseiket, és öngyilkosságot követnek el. Azt a tényt, hogy a személyek forgatóköny-választásukból eredően negatív érzéseket indukáló helyzeteket hoznak létre, érzelmi parazitizmusnak nevezzük.ENGEDÉLY, VÉDELEM ÉS HATÓERŐ (PERMISSION, PROTECTION and POTENCY) A tranzakcióanalízis nagyon fontos része az engedély. Ez az a helyzet, amikor a kiképző tanár vagy a terapeuta azt mondja: „Megteheted azt, amire a szüleid vagy mások azt mondták, hogy rossz.”. vagy „Nem kell azt folytatnod, amit elhatároztál gyerekkorodban.” Például, ha valakinek, aki most nagyon félénk azt mondták, „Ne kérj semmit.”, akkor engedélyt kaphat arra, hogy merje azt kérni, amire szüksége van, amit akar. „Kérj sztrókot, megérdemled.” Ha valaki engedélyt kap arra, ami a szülői vagy más társadalmi követelésekkel és kívánságokkal szemben áll, hajlamos a félelemre. Ezért a változás nagyon fontos eleme a védelem. A védelmet a tanár vagy a terapeuta adja, ajánlja fel annak a személynek, aki kész rá, hogy megváltoztassa a forgatókönyvét, szerencsés esetben terápiás csoport is segíti ebben. A terapeuta és a csoport felajánlja védelmét, amikor azt mondja: „Ne félj, minden rendben lesz, mi segítünk és gondoskodni fogunk rólad, amikor félsz.” Az engedély és a védelem növeli a tranzakcióanalízis terápiás hatóerejét, azzal hogy bevonja a helyzetbe a Gondoskodó Szülőit is. A terapeuta Szülőijének és Gyermekijének használata (amikor jól érzik magukat a terápia alatt) hatásosabbá teszi a tranzakcióanalízist, mint azok a szakemberek, akik személyiségüknek csak egy-harmadát használva Felnőttjükkel kapcsolódnak a klienshez.SZERZŐDÉSEK (CONTRACTS) A terapeuta terapeuták szerződéssel dolgoznak. Ez azt jelenti, hogy a klienssel közösen megegyeznek abban, az milyen eredményekre vágyik. Tipikus szerződések: „túljutni a depresszión” vagy „megszabadulni a fejfájásomtól” vagy „befejezni alkohollal való visszaélésemet”, „megfelelő nagyságú fizetés”, „jó képesítés megszerzése”. Mivel sok függ a pszichoterápiától, a hosszútávú terápiás szerződés mindig a maximumot jelenti, ez a tranzakcióanalízis útmutató célja. Ezen kívül a terapeuták rövid távú szerződéseket is kötnek, vagy házi feladatot adnak, ami például a rövid józanság, az öngyilkosság elkövetésének feladása, ami segít elérni a kliens által kijelölt átfogó célt. Mivel az emberek OK-nak születnek, egyértelmű, hogy megfelelő segítséggel visszaállíthatók eredeti kompetens pozíciójukba. Az OK-nak lenni lehetősége vár minden emberben arra, hogy feloldozást kapjon a forgatókönyv tilalmai alól. A terapeuták tudják, hogyan tisztázzák a cél által meghatározott terápiás szerződést, hatásosan elemezve az emberek tranzakcióit, határozott engedélyt adva arra, hogy megváltozzanak, félelmeiktől megvédve őket. Mindenkinek lehet esélye a boldogságra, szeretetre és a produktivitásra. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=164 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.10.05. Találkozásom Eric Berne könyveivel a kilencvenes évek közepén éppen a legjobb pillanatban történt: pár évvel a rendszerváltás után, negyvenedik évemen túl éppen azzal küszködtem, hogy megértsem, mi is zajlik éppen körülöttem. Az "Emberi játszmák" is fejbe kólintott, de a "Sorskönyv" mért igazi csapást addigi gondolkodásomra. Eredeti címe (What do you say after you say hello?) talán inkább világossá teszi tartalmát: megmagyarázta nekem, mitől válik valaki győztessé és mi magyarázza azt a döntését, hogy mégis inkább vesztes lesz. És mitől olyan unalmas se ennek, se annak lenni. Sokkolt engem már az a megértés is, hogy ez az én döntésem – soha nem lehetek elég hálás F. Várkonyi Zsuzsának az ez után következő közös tanulásért. ’Sors és sérülés’ c. könyvét minden érdeklődőnek szívből ajánlom. Megértettem, hogyan íródnak életünk forgatókönyvei, mikor és hogyan születnek a döntéseink és hogyan valósítjuk meg azokat öntudatlanul is, mindaddig, amíg elegünk nem lesz az eredményből, és úgy nem döntünk, hogy átírjuk a forgatókönyvet. Akkor még fogalmam sem volt arról, hogy egyszer coach-ként mekkora hasznát veszem a tanultaknak a velem szemben ülő ember megértésében és saját viselkedésem tudatosításában. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=165 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.10.05. Eric Berne lengyel emigráns családból származik. Apja, David Hillel Bernstein, doktor, anyja, Sarah Gordon Bernstein író és szerkesztő. Születési neve Eric Lennard Bernstein. 11 éves, mikor apja meghal tuberkulózisban. Anyja biztatja, hogy apja után ő is orvostudományt tanuljon. Matematikát és fizikát tanul a McGill Egyetemen, és 1931-ben diplomát szerzett. Ezután tovább tanul a McGill egyetemen, és 1935-ben orvosi diplomát szerzett. Később az Egyesült Államokba költözött – segédorvosként helyezkedett el New Jersey-ben, az Englewood Kórházban. 1936-ban egy pszichiátriai szakosító tanfolyamot végzett a Yale Egyetem Pszichiátriai Klinikáján, ahol két évig dolgozott. 1939-ben megkapja az amerikai állampolgárságot, és 1943-ban lerövidíti a nevét Eric Lennard Bernsteinről Eric Berne-re. Első beosztása klinikai asszisztens az Mt. Zion Kórház pszichiátriáján New York City-ben, ahol egészen 1943-ig dolgozik, amikor belép a hadsereg orvosi alakulatába. 1940-ben magánpraxist nyit Norwalk-ban, Connecticut-ban. Itt találkozik Elinor McRae-vel, akit 1942-ben feleségül is vesz, két közös gyermekük születik. 1941-ben pszichoanalitikusként kezd praktizálni a New York-i Pszichoanalitikai Intézetben. A hadsereg pszichiáterei felszólítására Dr. Berne a II. világháborúban az AUS orvosi alakulatnál szolgál, és rangja hadnagyból őrnaggyá emelkedik. A háború utolsó két évében a Bushell General Kórház pszichiátriai osztályán csoportterápiával foglalkozik. Amikor 1945-ben leszerel, elválik feleségétől, és Kaliforniába, Carmel-be költözik. 1947-ben jelenik meg első könyve a pszichoanalízisről „The Mind in Action” címmel New Yorkban. Ugyanebben az évben folytatta pszichoanalitikai tanulmányait a San Franciscó-i Pszichoanalitikai Intézetben. Ekkoriban ismerkedik meg a fiatal, elvált Dorothy de Mass Way-jel, akit feleségül vesz 1949-ben. Két közös fiuk született. A tranzakcióanalízis kezdetének legjelentősebb lépéseit valószínűleg az általa 1949 elején írt első öt cikk tartalmazta. Már ekkor a pszichoanalitikusok helyzetének javításán dolgozott, szembe mert szállni a freudi koncepcióval. 1950-ben kinevezik az Mt. Zion Kórház pszichiátriai asszisztensének San Franciscóban, és ezzel egy időben megkezdi szolgálatát az amerikai hadsereg egészségügyi alakulatainak főparancsnokaként. 1951-ben mellékállást vállal adjunktusként és megfigyelő pszichiáterként a Veteránok Intézetében és Mentál Higiéniás Klinikán, San Franciscóban. A hatvanas évek első felében megjelent könyvei, a Transactional Analysis in Psychotherapy (1961), a The Structures and Dynamics of Organizations and Groups (1963), valamint a Games People Play (Emberi játszmák) (1964) a tranzakcióanalízis jelentős műveivé váltak. 1964-ben elválik második feleségétől. Ugyanebben az évben Berne és San Franciscó-i, valamint monterey-i szemináriumi kollégái elhatározzák, hogy létrehozzák a Tranzakció Analízis Társaságot. 1967-ben vette el harmadik feleségét, Torre Rosecrans-ot. 1970 elején elvált harmadik feleségétől is. 1970 júniusában szívinfarktust kapott. Szívinfarktusa előtt néhány héttel, május 10-én, a 60. születésnapján még azt mesélte a barátainak, hogy milyen jól érzi magát. 1970. június 26-án ismét szívinfarktust kapott, és kórházba került. Néhány héttel később, július 15-én egy újabb infarktus következtében meghalt. Pacific Grove-ban, Kaliforniában, az El Camelo Temetőben helyezték végső nyugalomra. Berne a halála előtti időszakban két könyvén dolgozott. Az egyiket 1970-ben adták ki Sex in Human Loving, a másikat 1972-ben What Do You Say After You Say Hello? címmel. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=166 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.10.05. Ajánlások„Első ránézésre a coach felelőssége ijesztően nagy. Hiszen nem akárkik, hanem működő vezetők támogatását vállalta. Úgy tűnhet, ’okosabbnak kell lennie az okosaknál’. Komócsin Laura saját esetei bemutatásával is bizonyítja, hogy nem kell mindentudóvá válnia. Elég, ha arra vállalkozik, hogy coacholtjának empatikus problémamegoldó társa lesz. Ebben a kapcsolatban az a legjobb támogatás, ami nem több ennél, de nem is kevesebb. Az egybegyűjtött módszertani ötleteken túl ezt a tudatos hozzáállást is megismerheti az olvasó.” F. Várkonyi Zsuzsa pszichológus, coach„Ebben a könyvben a coachok és a coachingszemléletű vezetők a témával kapcsolatos rendszerező, áttekintő ismereteket, érdekes esetleírásokat olvashatnak, melyek eddigi tapasztalataikat megerősíthetik, tudásukat bővíthetik, de talán ennél is fontosabb annak megértése, hogy a coachingfolyamatban vállalt személyes felelősségük tudatában úgy tervezzék meg a beavatkozás módját, hogy az a coachingtól elvárt eredményességgel záruljon.”Dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna HR-vezető, Magyar Nemzeti Bank„Komócsin Laura könyve könnyed és elegáns rendszert ad mindazoknak, akik a coachingot választották hivatásuknak vagy csak érdeklődnek a téma iránt. A teljes körű nemzetközi elméleti kitekintést remekül ellenpontozzák az esetleírások, melyek szemléltetik és a gyakorlatba ültetik át a piacon ma fellelhető módszereket és eljárásokat.”Bedecs Andrea kiskereskedelem igazgató, MOL„Átfogó, hiteles, közérthető és gyakorlatias. Ami így együtt különösen nagy erény coaching témában. Aki elolvassa ezt a könyvet, egyszerre vágyik arra, hogy coachingszemlélettel vezessen és egy profi coach támogassa. Mi kipróbáltuk, működik! ”Sekerka Orsolya fejlesztési igazgató, Pannon„A könyvet VALÓDI kézikönyvként, mindennapi munkaeszközként ajánlom mindazoknak, akik fejlődni kívánnak, vagy akik mások fejlesztését tűzték ki célul (legyen az akár a beosztottjuk, a tanítványuk, a megbízójuk… vagy a saját gyermekük).”Móriczné Zvornik Csilla humánerőforrás- és KEM-igazgató, Magyar Televízió Zrt.„Bátor könyv. Üdítően gyakorlatorientált. Örülök, hogy ebben a mi elidegenedő világunkban van, aki még nyitott a tudásmegosztásra, amit elkerülhetetlenül szükségesnek tartok munkánk még hitelesebb, még magasabb színvonalú végzéséhez. A könyvet ajánlom mindenkinek, aki emberekkel foglalkozik, és önmagát is szeretné jobban megismerni.”Vásárhelyi Judit tanácsadó és coach„Komócsin Laura kézikönyvét sokak és sokat fogják forgatni. A coachok és coachingszemléletű vezetők a módszerek magyarul eddig el nem érhető tárházát találják meg benne. A fejlődni vágyó olvasó pedig nemcsak problémáira ismer az esetleírásokban, de azokat a módszereket is megismerheti, amelyekkel ezekre megoldást találhat. Mindennapos használatra ajánlom fejlesztőknek és fejlődni vágyóknak!”Györgyi László PhD, a Budapest Bank volt üzletátalakítási-minőségi igazgatója„A könyvet egyaránt ajánlom kezdő és tapasztalt coachoknak, hiszen akinek ’sorvezetőre’ van szüksége és egy-egy olyan ötletre, gyakorlatra, amit még nem próbált, annak is segítségére lehet. Élvezetes, könnyed fogalmazása mellett különösen értékes az a humánum, ami az eseteket áthatja és aminek a coachingban jelen kell lennie.”Dr. Palotai Gabriella pszichiáter és executive coach„A legtöbb szakmai témát boncolgató könyvvel az a bibi, hogy a szerző bizonyítani akarja saját kompetensségét, s elfeledkezik az olvasóról, aki – ha szakmai könyvet vesz is kézbe – élményeket akar, s nem száraz tudást. Komócsin Laura könyvének ez a legnagyobb értéke számomra: színes, élvezetes, izgalmas ismeretekhez juttat; közérthetően fejleszt.” Koczó Ildikó felelős szerkesztő, Manager Magazin „Komócsin Laura könyvében nem is az az érdekes, hogy egy coaching során milyen sokféle eszközt lehet bevetni, hanem hogy a lényeg mindig ugyanaz: a vezetők személyisége és vezetői képességük akkor fejlődik a legtöbbet, ha nem szembe dicsérik őket, hanem egy objektív külső megfigyelő őszintén, egyenesen és egészen konkrét kritikákat mer megfogalmazni. A könyv sok érdekes esetleírásának tanulsága számomra ez volt.”Fekete Emese rovatvezető, Figyelő„Komócsin Laura könyve a legjobb pillanatban jelenik meg, hiszen éppen most van rá szükség. A könyv nagy erénye sok más ilyen tárgyú kiadványhoz képest, hogy a hazai viszonyokra alkalmazza a nemzetközi tapasztalatokat és módszereket. Kezdő és gyakorló coachok egyaránt sokat profitálhatnak belőle.”Peredi Ágnes újságíró, Népszabadság http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=169 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.10.09. Mihalik Judit kommunikációs szakemberként több mint tíz éven át a versenyszférában és az államigazgatásban dolgozott felsővezetői személyi tanácsadóként, illetve kommunikációs vezetőként. Jelenleg doktori disszertációján dolgozik, amelynek témája: a felsővezetők értékrendje, valamint érték-választásaiknak a társadalom életére gyakorolt hatása.A kutatás egyik érdekessége számomra, hogy az executive és business coach-ok felsővezetőkkel kapcsolatos személyes munkatapasztalataira építi vizsgálati eredményeit, olyan személyek szakmai beszámolóira, akik együtt dolgoznak, de semmilyen függőségi viszonyban nincsenek a vezetőkkel.A kérdések a vezetői identitás fogalmát számos nézőpontból körüljárják, olyan izgalmas kérdéseket firtatva, mint:• Személyes identitás elválaszthatatlan-e a vezetői szereptől?• Benyomásai alapján van-e olyan fontos érték vagy eszmény, ami sem a kimondott, sem a kimondatlan vezérelvekben nem szokott szerepelni? Azaz: van-e valami, ami a többségnél feltűnően hiányzik?• Kihez lojálisak a vezetők elsősorban?• Fontosnak tartják-e a felsővezetők, hogy saját értékeik, eszményeik, elveik a szervezet minden szintjét áthassák?• Visszahat-e a vezetőre a szervezet?• Vannak-e jellemző helyzetek, amelyekben a magán-értékek és a hivatali értékek ellentmondása megjelenik? • Vannak-e tisztán vezetői értékek? Olyanok, amelyek abból a belátásból fakadnak, hogy nélkülük a vezetői feladat nem látható el – de nem feltétlenül személyes meggyőződésből erednek.• Hogyan látja, van-e generációs törés ma a vezetői értékrendek tekintetében? Engem leginkább az érdekel, hogy az eredmények tükrében milyen megállapítás vonható le a felsővezetők én-képéről, értékrendjéről, arról, hogy a felsővezetők mivé válnak a pozíciójuk által, vagy éppen mi hajtotta őket a csúcspozíciók eléréséhez. Milyen általánosságok mondhatóak el a mai magyar csúcsvezetők értékrendjéről, és ez mennyiben felel vajon meg a bennünk élő sztereotípiáknak? Mennyiben kell / érdemes megváltoztatni a saját képünket azért, hogy egy újraírt, újradefiniált vezetői kép éljen bennünk ügyfeleinkkel kapcsolatban…? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=174 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.10.19. Részben igen, részben nem… IGEN: A Konferencia lehetőséget biztosított volna a Magyarországon működő coaching iskoláknak, hogy bemutatkozzanak, a résztvevőknek, hogy ezeket megismerjék. NEM: Öten ültünk az asztal körül, 3 résztvevő a Business Coaching Szakmai Közösség elkötelezett képviselője, egy beszélgetőtárs, aki a szupervízió alapú coachingot tanítja és én. Vagyis ez azt jelenti, hogy 3 irányzattal ismerkedhettek meg a résztvevők, ez nagyon kis merítést jelent, ugyanis Magyarországon jelenleg 12 induló coach iskola van... mit csinálnak a többiek? Tudom, hogy a szervezők meghívták az összes iskolát, miért nem jöttek el? Ha a Konferencia üzenetét egy mondatban össze kéne foglalnom, az kb. ennyi: a Business Coaching Szakmai Közösség nagyon sikeres, mindenhol kiválóan működik, vagyis érdemes továbbra is tőlünk vásárolni. Tudom, erre kapásból lehetne az a válasz: mi meghívtunk más iskolákat is, de nem aktivizálták magukat. Nézzük meg, miért lett kissé kibővített házi konferencia az országosnak hirdetett konferenciából? A coachinggal foglalkozó iskolák alig mozdultak rá a lehetőségre, valamiért még/már nem fogadják el a Business Coach Szakmai Közösséget? Túlzottan nagy a versenyhelyzet? Mindenki a saját üzletét szervezi inkább? Megválaszolatlan kérdések ezek. Egy-két javaslat a továbbiakra: 1. Fogjunk össze, kérdezzük meg a többi iskolát, milyen feltételekkel szeretnének egy közös kerekasztal köré leülni? Az Akcióorientált Coaching Akadémia részéről nyitott vagyok több verzióra is. 2. Találjunk ki egy olyan kautéla rendszert, ami a nemzetközi gyakorlatot is figyelembe veszi és tegyünk javaslatot és ezt jelentessük meg: szerintünk kit nevezhetünk junior coachnak, coachnak, senior coachnak és kiképző coachnak. Érdemes lenne ezeket a titulusokat ahhoz rendelni, hogy mennyi befejezett coaching folyamatot vezetett a jelölt.3. A következő coaching konferenciát legalább 4, de inkább még több iskola szervezze és töltse meg programokkal. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=180 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.10.29. A módszer több technikát egyesít: vannak élményekre, fantáziára és szerepjátékra épülő játékok egyaránt, mégis ami számomra a lefontosabb, és ami talán rendkívül alkalmassá teszi csoportos coachingra, kiscsoportos csapatépítésre vagy problémakezelésre az az, hogy a játékok során különösen nagy hangsúlyt kap a csoporttagok támogató, megerősítő, és mintaadó képessége a csoportvezető „mindenttudásával” szemben. További előnyei közé lehet sorolni, hogy a játékok mindig szimbolikusak, ami csökkenti az ellenállást. A konkrét, hétköznapra vonatkoztatható értelmezések csak a játék végén kerülnek felszínre, lehetőséget adva a csoport egészének és a résztvevőknek arra, hogy szembenézzenek személyiségükkel, viselkedésükkel, kapcsolataikkal.De nézzük most a KÍSÉRLETET. A csoport, amivel dolgoztam 10 főből állt, akik egy nagyobb cég szervezeti egységét alkotják, tehát minden nap együtt vannak, célokkal, problémákkal kerülnek szembe. Külső és belső hatások egyaránt érik őket.A találkozásokra hat alkalom volt, kétszer három délelőtt formájában, nem tömbösítettük teljes tréningnapokba. A munkahelyen egy kellemes, viszonylag nagy, és teljesen elszeparálható tárgyalóban játszottunk. A játékok kiválasztásánál fontos szempont volt az egymásról kialakult kép elmélyítése és a munka világa - karriervágy, motiváció, csoportdinamika, szerepek- valamint, hogy a játéktípusok változatosak legyenek.A hat játék tapasztalatai (mely megközelítőleg 20 óra intenzív közös munkát jelentett számunkra):1. Mivel ez egy „szelíd” módszer, hatásmechanizmusában lassabb (ezzel együtt hosszantartóbb is) , ezért valószínűleg komolyabb attitüdbeli változásokhoz több alkalom szükséges.2. Az együtt dolgozó teamek esetében bizonyos játékok alkalmazása lehetetlenné válik, melyek nagyon hatásosak olyan esetekben, amikor a csoporttagok nem egy helyen, de hasonló területen dolgoznak. (Pl. különböző cégeknél dolgozó HR-esek vagy programozók vagy könyvelők, esetleg vezetők.)3. Remekül használhatók burn out ellen a fantáziára és az élményekre épülő játékok.4. A csoporttagok a „szelídség” miatt hajlamosabbak a mélyebb témák, érzések, szimbólumok behozására, mint más módszereknél, ami miatt a játékok témáit és lehetséges eredményeit nagyon át kell gondolni.5. Az önismeret kihagyhatatlan eszköze a módszernek, mely egyre inkább űgy tűnik nekem, mintha az átlag ember számára ismeretlen, ingoványos út lenne. Ez kicsit elszomorít, ugyanakkor tovább erősti bennem céljaimat.6. A játékonkénti találkozó előnyökkel és hátrányokkal is járt. A napi szintű találkozás megkönnyítette az összehangolódást és a munka folyamatosságát, a helyszínnel együtt csökkentette a költségeket, mely azt gondolom, nem elhanyagolható szempont. Ugyanakkor a két részre bontás megnehezítette a játékok és témák összeállítását, és a munkahelyi helyszín miatt a csoporttagoknak kevesebb ideje maradt a játékok után elmerengni a tapasztalatokon, érzéseken, hiszen azonnal belecsöppentek a munka világába.Összességében azonban úgy gondolom, és a résztvevők visszajelzései is azt erősítik meg számomra, hogy a játékok elmélyítették egymással és a csoporttal kapcsolatos ismereteiket és a fejlődési pontok is körvonalazódhattak.A játékok megmutatták a csoporttagok csoportban elfoglalt helyét, szerepét, és túl azon, hogy jól éreztük magunkat egymással, sok mindent megfogalmazhattunk magunk és a közösség számára önmagunkról és egymásról.Mitől más, mint a többi?Attól, hogy ezekben a játékokban a játékvezető is részt vesz. Minden játéktípusnak meghatározott menete van, mely biztonságot nyújt, és megtanítja a résztvevőket az egymásra figyelésre, az érzelmeik, gondolataik elkülönítésére és pontosabb kifejezésére. Talán abban is eltér a megszokott tréning játékoktól, hogy a játékok végén lévő kiértékelő résznek köszönhetően a játék nem csak „lebeg a levegőben”, hanem konkrét értelmet nyer mindenki számára. És nem utolsó sorban a szimbólumok segítenek a rejtett gondolataink, érzelmeink, vágyaink felszínre hozásában.Megértem, ha e sorok után még mindig úgy érzed, kicsit megfoghatatlan számodra ez a módszer. Azt hiszem, ez így természetes. Ha igazán meg szeretnéd érezni, miről írtam, ki kell próbálnod! Kísérletre fel! http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=183 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.11.04. Astrid Schrejögg szupervizor kolléga például úgy fogalmazta meg igen találóan, hogy “a foglalkozásbeli örömök és bánatok tematizálása”!Igen, egy olyan sajátos tanácsadási forma, amelynek középpontjában a dolgozó, hivatását gyakorló ember áll, a sikereivel és a problémáival. S amelyben a vezető vagy a szakember személyre szabottan, az erőforrások mobilizálása révén a szupervizorral együtt találja meg a fejtörést okozó, feszültséggel teli helyzet kulcsát, vagy például az elakadás, a stressz okait. Mindezeket tudatosítva és megnevezve partneri viszonyban együtt teremtik meg az elmozdulás, az új perspektíva kibontakozásának a lehetőségét.A szupervízió az önreflexió eszközeivel segít abban, hogy az adott körülmények között a lehető legoptimálisabban végezhessük a munkánkat. Segít, hogy megértsük, hogy: egy adott szakmai helyzetben esetleg nem érhetünk el többet, mint amennyit elértünk, de ne is érjük be kevesebbel! - fogalmazta meg Wiesner Erzsébet, aki az 1990-es évek elején szupervizor diplomájával Kasselból hazaérkezve kezdeményezője volt majd vezetője lett az 1998-ban elindított első magyar egyetemi szintű posztgraduális szupervízor képzésnek.A szupervízió mindig folyamat: beszélgetés-sorozatot jelent, alkalmanként másfél – három órás találkozásokat. A folyamat jelleg azt is jelenti, hogy a behozott kérdések, az esetek feldolgozása nem pusztán egy adott konkrét helyzetre, és adott időpontra vonatkozik, hanem az eset folyamatának előzményeire és következményeire is.Életünk legtöbb területén – így a hivatásunkban – általában csak a folyamatok végeredményeivel szembesülünk. A folyamatnak magának sokszor csak részesei vagyunk, nem tudatosulnak azok a motívumok, amik mozgásba lendítik a történéseket, és sokszor nem ismerjük fel, hogy milyen eszközökkel és milyen úton értünk el egy meghatározott eredményt. Rejtve marad az ítéletalkotás folyamata, az az út, hogy hogyan jutunk el az elemzéstől a döntésig.A szupervízió célja, hogy a szupervizált partner rápillanthasson például a saját maga által alkotott hiedelmekre, érzelmei meghatározottságára, szubjektív észlelése korlátaira, de ami még fontosabb: saját belső lehetőségeinek gazdagságára is… A folyamat középpontjában a szupervizált partner szakmai személyisége áll, a megfigyelés a szupervizált gondolkodási mozgásához, fogalomalkotásához kapcsolódik és segít neki eszközt adni, végrehajtani a szükséges korrekciós lépéseket.A szupervíziót definiáljuk egyebek között még:– sajátélményű tapasztalati tanulásnak– akció-tanulásnak– kérdezve tanulásnak,– a kérdezés művészetének– a tanulás tanulásának is.A kérdezés azonban sajátos a szupervízióban. A szupervizor, a kísérő, segítő nem azért kérdez, hogy saját kíváncsiságát maximálisan kielégítse, hanem azért, hogy a szupervizált partnere tudjon meg többet saját helyzetéről, eredményességéről vagy problémáiról elakadásairól. A szupervízióban a legfontosabb, hogy kapcsolatba kerüljön a segítséget kérő a pillanatnyi lelki, fizikai állapotával és hogy másképp is, más-más nézőpontokról is rátekinthessen a szupervíziós ülésre behozott szituációjára, s benne saját működésére. A szupervizor – úgy mondjuk, hogy – tükröt tartva sajátos visszacsatolásokat nyújtva teszi ezt intenzívvé. S mivel a szupervízióban a mentális karbantartás az erősségekre, az erőtartalékokra épül, valóban megtörténik a hiteles elmozdulás, elindul a fejlődés Szupervíziót egyéni, vagy csoportos formában tarthatunk Team-fejlesztés keretében teljes teamekkel dolgozunk. Szupervízióra sor kerülhet a szervezeten belül, vagy kívül. Milyen témák kerülhetnek szóba a szupervízióban?– A kliensekkel való szakmai kapcsolat– A saját szakmai működésmód átlátása-a keretek, határok, kompetenciák tisztázása és tartása-kommunikációs problémák-döntési-, konfliktus- és krízishelyzetek-értékszemlélet, előítéletek és ezek hatásai stb.– A kiégés (burnout) felismerése, kezelése– A stressz-jelenségek feldolgozása– A szakmai kapcsolatok kezelése-az intézményen belüli kapcsolatok átlátása-a velük való bánni tudás valamint-az intézményen belüli, kívüli együttműködések-a szervezeti átalakítások és a nyomukban újjászerveződő együttműködések– A karrierépítés, a kezdő szakemberek támogatása– A szervezetfejlesztési folyamatokat szintén hatékonyan kísérheti a szupervízió A szupervizor "Az “ideális szupervizor” vonásai a nyitottságban, az empátiában, a reflexivitásban, az állandó önképzésben, a felelős, árnyalt, de őszinte kommunikációban ragadhatók meg. Igyekszik elfogulatlan lenni, nem ítélkezik, nem minősít, nem domináns, nem is megoldás-vagy “ész-osztó”. Az elakadásokban sem direkt tanácsokkal, hanem a megértés, a belátás és az önreflexió fejlesztésével segít a szupervizáltnak.Aki szupervízió vezetésére vállalkozik, annak az átlagosnál mélyebb, több önismeretre van szüksége. Saját érzéseinek, pszichés működésének kezeléséhez jártasságot kell szereznie. A megfelelő személyiségen túl a szupervizornak szakszerű tudással, gazdag, módszerbeli eszköztárral és megfelelő terepkompetenciával kell rendelkeznie. A szupervizor a folyamatot érzékenyen tereli, ráérezve, hogy mikor mit jelezhet, mit tükrözhet, mit emelhet reflektorfénybe." (Wiesner E.)A professzionális szupervizor (aki posztgraduális egyetemi diplomával rendelkezik) maga is vállalja a szupervízióban (kollegiális, peer szupervízióban, kontroll szupervízióban) való folyamatos részvételt. A tanulás saját maga számára is állandó, szerves folyamat, hiszen a saját személyisége, mint alapvető munkaeszköz, szintén változik, fejlődik a kölcsönösen ható szupervíziós munka során.Bán ZsuzsannaSenior szupervízor-coach http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=186 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.11.11. Elköteleztem magamat amellett, hogy támogatom a coaching szakmává válását Magyarországon. Első lépésként 7 évnyi gyakorlat után elmentem egy coach képző iskolába, ahol elsősorban nem azt mondták nekem okos emberek, hogy MI a coaching, hanem főleg azt tanultam HOGYAN kell csinálni és legfőképpen arról kaptam igen gyakran visszajelzést, hogy én hogyan csinálom. Szerintem nem az a lényeges kérdés, hogy ki mondja meg, hogy ki a jó coach, hanem hogy mihez képest lehet ezt megmondani.Az tehát álláspontom szerint kevés a bemeneti oldalon, ha valaki hivatásnak érzi a coachingot, azt meg végképp kevésnek érzem, ha „érzéke” van hozzá. Mihez is van érzéke pontosan? Értően hallgatni? Pontosan és bátran kérdezni? Rendszerben gondolkodni? Uralni a saját reaktivitását egy helyzetben? Tudatosan dönteni?A világ igen sok országában a coachingot IS szakképzésben lehet tanulni, jellemzően felsőfokú szakképzésben, azaz főiskolán vagy egyetemen, a megfelelő szintű képesítést kapva a tanulmányok végén (bachelor vagy master), igen sok helyen nem csak posztgraduális kurzusokon. Értelemszerűen az illető oktatási intézmény egy jóváhagyott kurrikulum birtokában oktat. A tanulmányok végén pedig azt lehet tudni vagy hinni, hogy elsősorban a szükséges TUDÁS (és ennél kisebb mértékben a szükséges képesség) birtokunkban van. A tudás tehát az elengedhetetlen minimum.És milyen képességekkel van esély arra, hogy sikeresek is legyünk? (Abba most nem mennék bele, hogy melyek a siker kritériumai, általában saját használatra meg szoktam elégedni az elégedett ügyféllel :-))A képességek meglétét hosszú évek óta (majdnem 20 éve) egy, a szakma által kimunkált, egyetértéssel elfogadott, a kompetenciákra vonatkozó kritériumrendszer alapján egy nemzetközi szervezet, az International Coach Federation (ICF) akkreditációja jelzi az ügyfelek (és sokkal kisebb súllyal a szakma) felé. Két hete létezik egy európai akkreditációs rendszer is, amit viszont a European Mentoring and Coaching Council (EMCC) hozott létre. Jó hír, hogy az EMCC magyar tagszervezete bekapcsolódott ebbe a munkába.Arra a felvetésre, hogy talán kellene egy szövetség, amely eldönti, hogy ki a jó coach, az a jó hír, hogy van egy ilyen szövetség Magyarországon is. Amely ugyan nem azt tűzte ki célul, és nem is tartja feladatának egyenlőre, hogy eldöntse, ki a jó coach. De azt igen, hogy támogassa a coachingot szakmává válni, és az oda vezető utat minden erejével, kapcsolataival, tudásával támogassa. Így az általam csak bemeneti oldalnak titulált szakmai kompetencia megszerzése (tanulás + gyakorlat + akkreditáció) lehetővé válna magyarul is. Erre vonatkozik a cikk elején emlegetett személyes elkötelezettségem. Amit eddig tudtam tenni, hogy végigmentem a tanulás + gyakorlat + akkreditáció állomásain annak érdekében, hogy képes legyek tapasztalatokról, és nem csak elvekről beszélni.Eddig két konkrét, a széles szakmai közvéleményre tartozó következményről tudok beszámolni: egy non-profit szervezet működése Magyarországon (EMCC HU) és a jövő év elején induló, az ICF és az EMCC által akkreditált, PCC szintű képzésről. Hogy az utóbbi három betű mit jelent, az egy hosszabb történet. Nyilvánosan ígérem meg, hogy arról hamarosan kimerítően írok. Aki EMCC-ről és az ICF-ről szeretne többet tudni, annak javaslom az adott szervezet honlapját. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=188 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.11.12. Én erre valami olyasmit válaszoltam, hogy én és a csapatom nem egy irányzat mellett tettük le a voksunkat, azaz minket nem lehet így bekategorizálni. A mi coach képzésünkön és az általunk írt könyvben is olvasható 150 eszköz, amikből válogatunk attól függően, hogy mi a coaching témája és milyen az ügyfél személyisége. Vallom, hogy a leghasznosabb „eszköz” maga a coach. Ha igazán tapasztalt, bármilyen eszközt használhat. Bán Zsuzsa szavaival élve mi is “coach alapú coachingot” csinálunk. Osztom Abraham Maslow nézetét, miszerint: „Ha csak kalapácsod van, mindent szögnek nézel”, azaz ismerek olyan coachokat, akik évek óta ugyanazt az „elnyűtt” 1-2 eszközt használják. Egy nagyvállalatnál egy HR vezető panaszkodott, hogy dolgozott náluk egy sztár coach, aki 5 felsővezetőt elvállalt egyszerre, párhuzamosan (ez lehet akár egy külön blog téma, hogy ez mennyire jó megoldás) és mindnek azt ígérte személyre szabott „tailor made” coachingot fog biztosítani. Eltelt pár hónap és egy vezetői sörözésen kiderült, hogy minden vezetővel 1. alkalommal szociális atomot rajzoltatott, a 2. alkalommal mindenkivel SWOT analízist csináltatott, a 3. alkalommal mindenkivel megcsináltatta az MBTIt és így tovább. Ennél a vállalatnál a következő évben már nem ezzel a sztár coachcsal kötöttek szerződést, hanem egy olyan céggel, ahol több coach közül is választhattak a vezetők, és akik tényleg egyénre szabták a folyamatot. Ez a téma ma azért jutott eszembe, mert a héten egy másik nagyvállalat HR igazgatója feltette nekem ugyanezt a címben szereplő kérdést, azaz még mindig aktuális erről beszélnünk. Ti mit gondoltok? Te Gestalt-os, NLP-s vagy TA-s coach vagy? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=191 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.11.16. Követendőnek tartok minden olyan kezdeményezést, mely a teret ad a feltörekvő nemzedéknek, hogy kibontakoztassa tudását, megmutassa ötleteit. A HR Cafe "műhelymunkák" szekciójának és szellemiségének is éppen ez a célja. Egy olyan platformot teremtünk, ahol a tudás szabadon áramolhat és ennek köszönhetően olyan nagyszerű műhelymunkákat küldenek be olvasóink, mint például ez a gyöngyszem coaching - témakörben.Mit ér a tudás, ha nem osztjuk meg? Mi haszna egy polcon porosodó diplomamunkának? Kíváncsian várom a szakmai zsűri döntése alapján legjobbnak ítélt diplomamunkákat.Érdemes lesz visszanézni a jövő héten is, mert a HR Cafe ezt is elhozza az olvasói számára....Ha valakinek az én ötletem nyomán támad ötlete, az olyan, mintha az én gyertyámról gyújtaná meg sajátját. Anélkül lesz több általam, hogy elvenne tőlem... http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=193 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.11.17. Ugyan még olyan tanulmányt nem olvastam, hogy vajon az outplacementcoachingot a munkáltatók hány százaléka ítélte meg jó befektetésnek, desejtésem szerint legalább ekkora lenne itt is a százalék, hiszen azok avezetők, akiknek mostanában fizetnek outplacemnt coachingot legtöbbszörmár nagyon magas pozícióban vannak, nagyon régóta a cégnél, ezért nemszeretnék, ha perre mennének másrészt sok olyan információvalrendelkeznek, amivel nem szeretnék, hogy visszaéljenek.A legtöbb iparágban visszaesés van, nagy létszámleépítések. Ilyenkor azanyagias szemléletű coachok azért szeretik kiemelten a szakmájukat, mertválságban jól lehet keresni, az empatikusak pedig mert ilyenkor érzik,hogy nem babra megy a játék, nagyon sok embernek nagyon nagyot tudnaklendíteni az életén, hogy ne engedjék el magukat, hogy ne érezzékcéltalannak az életüket.Kíváncsian várom tehát a szerdai napot, hogy a kerekasztal részvevőinekmilyen tapasztalatai vannak ezen a területen. Remélem sok új információvalleszünk ezután gazdagabbak. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=197 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.11.19. A pszichoterápiában lehet hallani egy-egy olyan terapeutáról , aki a jelenlétével gyógyított.Elképzelhető olyan sűrített pillanat, amikor a coach kérdése katarzist okoz? Te már átéltél ilyen pillanatot? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=201 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.11.25. A coaching meghatározásánál is egyszerűbb úgy kezdenünk, hogy mi nem a coaching, azaz a coaching nem tréning, nem pszichoterápia, nem tanácsadás, nem baráti beszélgetés, azaz itt is lehet, hogy azt könnyebb meghatározni, hogy kit nem coacholnánk. Bár természetesen minél jobb a coach, annál elfogadóbb, de midnekinek vannak pontok, amik nehezebben mennek. (Erről eszembe jut Andre Louf: A spirituális kísérés című könyve, de arról a témáról majd egyszer külön érdemes lesz gondolkodni) Ismerek olyan coachot, aki például nem tud olyan ügyféllel dolgozni, aki a business coachingra be akar hozni valamilyen magánéleti történetet is, ismerek olyat, aki nem vállal "lúzereket", van aki affektálós, cicababás nőt nem szeret coacholni és így tovább. Annyira megmozgatta ez a kérdés a fantáziámat, hogy a következő napokban, hetekben elkezdtem ezen a szemüvegen át nézni a világot. Sok olyan vezetőt ismerek, akinek tudom, hogy ki a coacha, hiszen az én csapatomban is 6 coach dolgozik, azaz már az is elég nagy merítés, ha azon végignézek, hogy mi kiket coacholtunk, de a coach képzéseinken is mindig ki szokott derülni ki kit coachol. Mindezek alapján kezdett összeállni a kép, és kvázi megfogalmazódott bennem a címben is szereplő gondolat: Madarat tolláról - Vezetőt coacháról, mert elég egyértelműnek tűnt ki-kivel van. És akkor bejött a képbe egy oda nem illő elem. Egy nagy szervezet felsővezetőjével beszélgettem és elejtette, hogy ki volt a coacha. Természetesen az egyik hazai sztár coach, így ismertem. Nagyon meglepődtem, mert a vezetőről alkotott képem alapján ez volt az első olyan, amikor nagyon nem állt össze a kép. Valószínűleg nem lepleztem a meglepetésemet az arcomon és el kezdett magyarázkodni. Egyrészt, hogy ő női coachot szeretett volna magának, de a HR vezetőjük javasolta ezt a coachot és így nem volt választási lehetősége. Másrészt, hogy nem volt sikeres a coaching, a 10. alkalom után a coach be is ment a HR vezetőhöz, hogy sajnos nem sikerült 1 alkalom alatt megnyitnia a vezetőt, az ő kifejezésével élve: X-re játszották. Azaz revidiálnám az álláspontom: Madarat tolláról - Vezetőt maga választotta coacháról http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=206 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.12.04. A tranzakció-elemző (játszma-) tréningprogram megalkotója, melyet 10 éve tanít különböző szakember- csoportoknak és laikus jelentkezőknek. Számos kommunikációs és önismereti könyv szerzője: „Már százszor megmondtam” (8 kiadás), „Tanulom magam” (5 kiadás), „Sors és sérülés” (1. kiadás 2008. december).Közel húsz éve vezet önismereti és kommunikációs tréningeket. Hét évig dolgozott a Grow-TMI vezető coachaként. A Mesterkurzus előadója, szerzője.A saját munkámban is gyakran megtalál ez a kérdés, hogy pszichológus végzettségű coachként hol látom a határvonalat a coaching és terápai között.Ti mit gondoltok erről?Zsuzsa coaching szemléletéről a műhelymunkáink között is olvashattok. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=211 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2009.12.16. Nem szabad kérdezni tehát, ha csak azért kérdezel, mert:- feszélyez a csend- demonstrálni akarod, hogy mennyire figyelsz- demonstrálni akarod az egyetértésedet- már türelmetlen vagy- meg akarod mutatni a hozzáértésedet- ha a kérdéssel akarod megadni a megoldást- valamiben kételkedsz, rosszallásodat fejezed ki, kritizálsz.Vajon mindig jól kérdezünk? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=230 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.01.13. Éppen a rugalmassága, a hajlékonysága, az integrálhatósága.Nem kezdünk pszichodráma jelenetet egy coaching ülésen, hanem olyan dramatikus gondolkodásból adódó adaptált technikákkal dolgozunk, amelyek dinamizálják a coaching ülést, nyílvánvalóvá teszik egy - egy helyzet valódi indítékait. Aktivizálják a vezetőt, több nézőpontból tud önmagára és az adott kérdésre rápillantani.Én a gondolkodásmódot vettem át leginkább ebből a módszerből.Azt, hogy a belső világunk jóval összetettebb, mint egy-egy külső jelből sejthető.Azt, hogy a kreatív, önmagáért tenni akaró, aktív emberkép mennyire fontos, mint alapvetés, ha valakit fejleszteni akarunk.A külső és a belső világ feleselgetésének, dinamikájának színességét.Nektek vannak tapasztalataitok, saját-élményetek ezzel a módszerrel? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=236 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.01.21. Hiszem és vallom, valamint a napi munkámban is e szerint az elv szerint dolgozom, hogy mindenkiben ott van a megoldás, hogy az emberek kompetensek a saját életükben, csak éppen van valami gát bennük, ami miatt nem tudják megfelelően (fel/ki)használni az adott képességeiket. A feladatunk „csupán” annyi, hogy segítsük ezeknek a gátaknak a felszabadítását, hogy az elakadásban segítsük őt, hogy kísérjük az útján, azon az úton, amit maga előtt lát.Kell ehhez az ő nyitottsága, bátorsága, bizalma és tenni akarása azért, hogy elérje a célját. Vagyis kicsit visszalépnék a gondolat menetemben: először is kell egy CÉL, ami a SAJÁT célja, amit ő igazán el szeretne érni. És itt volt az első lényeges elem a fent említett esetben: amikor ő megkeresett, akkor már lemondott a céljáról, mert eddig – hosszas próbálkozás során – nem sikerült elérnie. Azért keresett meg, mert azzal, hogy lemondott a céljáról, elvesztette az irányt, nem tudta merre tovább.Ahogy sikerült megtalálnunk azt, hogy hol és miért van elakadva ebben a kérdésben, azonnal egyértelműen tudta, hogy mi a célja és azt is, hogy eddig miért nem érte el. Innen már csak egy lépés volt a megoldás. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=244 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.01.27. A legizgalmasabb itt éppen az, hogy milyen gondolkodásmód szükségeltetik vajon egy ilyen vezetői megnyeréséhez? Visszaléptünk volna az időben?Elképzelhetetlen az, hogy csak a külső körülményeket alakítjuk át és a belső, személyes világot nem. Gondoljuk tovább: ha magánéletünkben szeretnénk változtatni, ott is sokszor kikerüljük a belső renoválást… A külsőt jóval fontosabbnak tartjuk, pedig ez a MELLÉNYÚLÁSUNK felbillentheti az egyensúlyunkat is. Ma már ott tartunk, hogy lesz külső vezetői intervenciók fejlesztésére specializálódott coahing és lesz belső világot fejlesztő coaching vajon...? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=258 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.02.01. Ezen a ponton mindig megpróbálom elterelni a szót azzal, hogy a "megfelelő teszt" kiválasztásához nagy segítségemre lenne egy "jóízű" beszélgetés. Ha szerencsém van, a kliens annyira élvezi a kapott figyelmet, hogy el is felejti a tesztek iskolaszagú világát. De térjünk rá a fő kérdésre: tényleg egyértelműen objektívek a tesztek, és szubjektívek a "beszélgetős" módszerek? Személyes tapasztalatom, hogy egy jó beszélgetés végén sokkal tágabb képet kaphatok a velem szemben ülő emberről, mint egy teszt esetén. Egy gyerekekkel dolgozó klinikai szakpszichológus ismerősöm egyszer azt mondta, hogy a kezdő tesztel, a tapasztalt pedig a villamoson háta mögött álló gyerek két mondatából is megmondja az IQ pontjait. Azt gondolom, ez szinte minden humán területen igaz. Minél nagyobb a tapasztalat, annál kevésbé van szükség tesztre.Ha szakmai szempontból közelítem meg, és azt vizsgálom, milyen szubjektív szűrőkön megy át az információ, akkor nagyon fontos megemlíteni a teszteknél és a beszélgetések során fellépő szociális kívánatosságot, mely az emberek általánosan jellemző tulajdonsága, így a válaszadót is jellemzi. A másik oldalon pedig ott van a tesztértékelő vagy kérdező szubjektív világa, mely enyhén vagy erősen, de mindenképpen átszínezheti a kapott információkat. Szóval teszt vagy beszélgetés? Szerintem az a jó kiválasztási módszer, amely mindkét félnek biztonságot, és elégedettséget nyújt a siker eléréséhez. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=263 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.02.08. Ezen a könnyed téli estén azt próbálom megtudni, hogy pontosan ki is a személyiség a sztár-coach mögött. Arra leszek kiváncsi, hogy "miből lett a cserebogár". Miért, hogyan és milyen gazdasági, illetve szociológiai környezetben kerülhet valaki a szakma csúcsára? Mi van most és mi lesz később? Meddig lehet fejlődni és hogyan? Ő hogy gondolkodik magáról, mik a céljai, ezekért mennyit kell fizetnie és vajon az ő coach-a ki? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=277 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.02.11. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=287 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.02.19. Vajon milyen gondolatokat kelt egy tárgyalópartnerben, vagy a beosztottakban az, ha egy vezető azt mondja, hogy annyira rossz a nyelvérzéke, hogy az angol érettségin azért buktatták meg, mert azt mondta, hogy CHILDRENS IS, vagy a korábbi generáció aki az orosz érettségin a DÁ ILI NYET kérdésre azt válaszolta, hogy ili? Vajon tiszteletet ébreszt-e az a vezető, aki azzal dicsekszik egy állófogadáson, hogy ő bizony nem vesz sosem két felnőtt jegyet az állatkertbe, mert a felesége a rácson mindig kiadja az övét? Vagy mennyire szimpatikus, aki azt mondja kétszáz ember előtt, hogy ő bizony nem a környezetvédelem miatt, hanem zsugoriságból épített passzív házat?
Szóval a story telling coaching során azonosítják ezeket a sztorikat, amik nemhogy nem építik, de egyenesen rombolják a vezető imidzsét és előbányásznak (nem kitatálnak, nem politikusok!) pozitív, imidzsépítő történeteket.
Hogy jutott ma ez a téma eszembe? Egyrészt onnan, hogy Feder Ági stílus-coach-csal ma erről beszélgettünk, másrészt pedig nincsenek véletlenek: Bálint említette, hogy a Manager Magazinnal közösen indítanak egy 100 menedzser egy napja című sorozatot, versenyt. Remélem jobbnál jobb sztorik lesznek, de ha mégsem, akkor legalább a coachoknak új terep nyílik... http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=313 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.02.26. Ez a program hiánypótló volt a sérült vagy halmozottan sérült gyerekekkel dolgozó pedagógusok számára, a közszférában ugyanis szinte elvétve akad szupervíziós vagy bármilyen esetmegbeszélő lehetőség a dolgozók számára. Ennek elsősorban anyagi és szemléletbeli akadályai vannak. Szóval nagyon komolyan készültem egy olyan programra, ami valószínűleg a jelentkezők egyetlen támogatásról, képzésről, megértésről… szóló élménye lesz pályájuk során. A tréningre 10 nő jelentkezett, akik halmozottan fogyatékos gyerekekkel dolgoznak évek vagy évtizedek óta. Ami igazán megérintő volt, és a program kidolgozásában nagy kihívást jelentett, hogy egy olyan tanárnő is jelentkezett a csoportra, aki 10 éves korában vesztette el látását. Azóta családja van, látó gyermekeit neveli, tanít, minden tekintetben teljes életet él. A vele való beszélgetések, és a csoportban való részvétele, egészen új szemléletet, közelséget adott számomra. Ami viszont valós nehézséget jelentett, az egy másik tanárnő volt, aki csak a játékokban való frusztrált részvétele nyomán kipattant helyzetben osztotta meg velünk, hogy súlyosan látássérült, de nem akart szólni, mert nem tudta, egyedül lesz-e ezzel a problémával a csoportban. Annyira zavarta saját sérülése, hogy inkább megpróbált úgy tenni, mintha nem is lenne. Ez persze bizonyos játékokban szinte lehetetlenné tette a részvételét. Ennek megbeszélése és a csoport megtartó ereje azonban teljesen feloldotta ezzel kapcsolatos negatív érzéseit, és szinte felszabadult "láncai" alól. Csodás érzés volt látni, ahogy elengedi félelmeit, és önfeledten játszik, mozog, beszél, fest… Későbbi visszajelzéseiben elmondta, hogy az általa segített gyermekekhez fűződő viszonya is teljesen megváltozott, és sokkal több sikert ér el munkájában, mint azelőtt. A csoportban szerzett tapasztalataim alapján úgy gondolom, hogy ezek az emberek munkájuk során maximális előnyként használhatják hátrányukat a hasonló problémákkal küzdő gyermekek mellett.És engedjen meg a kedves olvasó egy másik fonalra fűzött, de talán ide kapcsolható gondolatot is. Mostanában sokat foglalkozom a telefonos ügyfélszolgálati munka nehézségeivel, és ennek kapcsán is felmerült bennem - az előző élményemből táplálkozó - a látás kiesésével együtt járó hallás és egyéb érzékelés felerősödésében rejlő lehetőség. Hiszen tény, hogy a látássérült emberek érzékelő rendszere jóval kifinomultabb a hallás, tapintás és ízlelés szintjén, így sokkal kifinomultabban érzékelik a hangszín, hanglejtés mögött megbúvó tartalmakat. És mi lehet egy telefonos ügyfélszolgálatot ellátó személy leghatékonyabb eszköze a sikerben, ha nem ez a képesség. Érdemes volna a fogyatékkal élők foglalkoztatásáról a versenyszférában is részletesebben gondolkodni. Kiváló alkalom adódik erre a nemsokára megrendezésre kerülő Hermész Konferencián, melyre itt lehet ingyenesen jegyet igényelni. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=372 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.05.04. Ahogy a Ferihegyi reptérre érkeztem a 10 centis megszokott vigyorral, szúrós tekintetek rögtön éreztették velem, hogy nem kéne. A szemkontaktus agressziót, - aztán autóba ülve - a zebránál való megállás és gyermekes anyuka átengedése, dudálást váltott ki honfitársaimból (úgy hogy a 20 méterrel előrébb lévő lámpa piros volt). Ideges, izgága rohanás, trükközés, túlélési harcra emlékeztető miliő vett körül perceken belül. (Úgy gondolom egy nép közlekedési kultúrája sokat elmond magáról a nemzetről.) Az ezt követő néhány napban az amúgy hétköznapi problémák is kiélezetten voltak jelen az életemben, nehezen rázódtam vissza a rendes kerékvágásba.Az első munkahét közepén találkoztam két hölggyel a szerkesztőségben, akikkel oldott hangulatban beszélgettünk ezekről a dolgokról. Mosolyogva mondták nekem: "Ha te néhány hét után így éreztél, gondold el mit tapasztal egy Nyugati társadalomból hozzánk érkező cégvezető, egy expat…" Kulturális különbségek? Néha a "különbség" szó túl finom ahhoz, hogy leírja az érzést amit ők érezhetnek. Nem egyszerűen egyes dolgok, hanem teljes rendszerek különböznek. A szó amit keresünk a "sokk". Az expatriótáknak ezzel persze a világ minden táján szembe kell nézniük, erre szakirodalom is készült, mely több aspektusból vizsgálja a jelenséget. Az általam leírt "meghökkenés" csak egy a forgatókönyvek közül. Én fordított kulturális sokkból kaptam ízelítőt. Bár a vállalat általában jelentős erőfeszítéseket tesz az integrációjuk érdekében, az expatrióták így is megtapasztalják, mit is jelent egy adott ország életébe belecsöppenni. Ennek folyamata fázisokra bontható. Aztán amikor azt hinnék túl vannak a nehezén, jön a fordított kulturális sokk, mely alkalmával újra átéli ezeket a fázisokat.A közbenső, "tárgyalási" fázis a legkritikusabb, itt dől el, hogy a szakértelmet birtokló kulcsember marad, vagy feladja és haza utazik. Ennek végeredményét illetően három csoport alakul ki:Elutasítók csoportja: Akik nem tudnak beilleszkedni, az új környezetet annyira elfogadhatatlannak találják, hogy az egyetlen kiutat a hazautazásban látják. (60%)Elfogadók/Adoptálók: Ők a "ló tulsó oldala" annyira sikerül beilleszkedniük, hogy saját identitásuk is idomul a környezethez, gyakran egy életre letelepszenek a vendégországban. (10%)Kozmopoliták: A vendégország pozitív értékeit úgy teszik magukévá, hogy közben saját személyiségük nagyban nem változik. Sem az elutazás, sem a hazatérés nem okoz gondot számukra. (30%)Szeretnék rámutatni arra, hogy fenti számok tükrében az expatok többsége szenved kulturális sokkban, melyet tréningekkel már korábban is próbáltak feloldani és a coaching piac is egyre jobban nyit a téma felé. Saját élményből merítve, témaindítónak szánom ezt a posztot, hamarosan e téma egyik szakértője fog a mélyfúrást végezni, sőt ezzel párhuzamosan, a HR Cafe angol nyelvű oldalán is (Expat Life), dedikált szakértő foglalkozik a kérdéssel.Addig is hadd kérdezzem meg: Van valakinek hasonló élménye a kulturális sokk jelenséggel? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=395 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.05.31. 1. A képzések hatékonyságának mérése (ami számomra felháborítóan gyenge Magyarországon)2. A képzések valós hatékonysága (az előzővel összefüggésben nincs róla információnk, de tapasztalataim szerintem 10% alatt marad az elérhetőhöz képest)3. A trénerek szakmai képzettsége (ma már mindenki tréner vagy coach, főleg ez utóbbi lett divatszakma)4. Új módszertanok szükségessége: az elavult jó öreg prezentálós-elméletátadós-majd kicsit gyakorlós tréning módszert helyett kell valami5. A HR startégiai szerepe (még mindig túl nagy a munkaügyes HR osztályok aránya!)6. A HR-esek szakmai képzettsége (hol áll ez most? Melyek a lehetőségek?)Köszönet a válságnak! Miért? Érzem és látom, hogy tisztít, erősít, kényszerít, felgyorsítja az evolúciót a képzések piacán. Persze az evolúció nagyon kiszámíthatatlan és sok zsákutcával dolgozik. Ami én most látok: • E-learning a készségfejlesztésekben • Játék alapú tanulás (Game Based Learning, GBL) • Networking alapú képzések (új célcsoportoknak, itt a Facebook, Twitter és társaik)) • Tapasztalati tanulás alapú megoldások (mert sokan már utálják a hagyományos módszereket) • Probléma alapú tréningek (PAT megoldások)Az általam észlelt leggyakoribb probléma, hogy a vállalatok tele vannak "agyonképzett" emberekkel, akik már nem akarnak a 10. vezetői tréningre menni!(persze ez nem jelenti, hogy tudják is, amit tanultak). Na őket nem könnyű megmozdítani, pedig fontos lenne. Az első témakör, amit fel fogok dolgozni a játékalapú tanulás lesz (Game Based Learning), addig is várom a reakciókat!Dr. Németh Zoltán http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=403 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.06.09. És előjött az örök kérdés: mi legyen Vele? Mi lenne a jó döntés? Képes Ő még változni vajon vagy inkább keresni kellene helyette valaki mást? Melyik a gyorsabb és a cég számára eredményesebb megoldás? Fejlesztés vagy csere? Összetett kérdés, nehéz és örök dilemma egy vezető mindennapjaiban.Ti hogy látjátok ezt a kérdést, mik a tapasztalataitok ebben a témában? Mikor hajlandó egy cég időt, pénzt szánni arra, hogy fejlessze a vezetőit, munkatársait? És mikor nem hajlandó? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=411 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.06.30. Jó lenne, ha lennének olyan munkahelyek, ahol ezt a szülők magánéletében oly fontos kérdést figyelembe lehetne venni. Hiszen ez érint vezetőket és beosztottakat egyaránt. A coach szemszögéből nézve ez a kérdés egy vezetőt két irányból érint: egyrészt személyes kérdésként, hiszen a saját gyerekei nyári programjairól, felügyeletéről gondoskodnia kell, másrészt felelős vezetőként tisztában kell lennie azzal a ténnyel, hogy ezt a helyzetet minden családos beosztottjának meg kell oldania. Mi jöhet ekkor szóba? Családi összefogás, nagyszülők, nagyobb testvér, szomszéd, babysitter, táborok és egyéb kreatív megoldások.De mit tehetünk vezetőként akkor, ha beosztottunknak nincs családi segítség és a költségvetés vagy a pici kora nem teszi lehetővé a babysittert, a drága táborokat? Hogyan segíthetünk, kezelhetjük ezeket a heteket, hónapokat? http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=415 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.06.21. Mióta létezik a játék? A játék egyidős az emberiséggel, kezdettől fogva áthatja életünket. A játék nem csak az emberre jellemző, bár az ember sajátos tevékenysége. Az állatoknál ösztönös élettevékenység alapformájával függ össze, létük fenntartását szolgálja, a természethez való alkalmazkodást. Az emberi játék lényege, hogy tükrözze a valóságot és átalakítsa azt. „Életünk első hat évében a fejlődés elképzelhetetlen játék nélkül.” Hogyan lehet definiálni a játékot? Nem egyszerű feladat egyetlen frappáns mondatban meghatározni a játékot. Ennek oka, hogy minden terület más és más oldalról közelíti meg a kérdést, ráadásul a definíció még életkor függő is, hiszen a pszichológia a játékot 7 éves kor alatt életmódnak, viselkedésmódnak, elsődleges életkategóriának tekinti. Mászler Irén szerint a játék a mindennapi életben is sok értelmezést kap. A játék szóval tevékenységet, cselekvést jelölünk. A játék olyan viselkedés, amelynek nincs közvetlen adaptív haszna, amely magáért a cselekvésért folyik. Ahhoz, hogy egy tevékenységet játéknak tekintsünk az élet bármely szintjén kritériuma az is, hogy örömteli legyen, szórakoztató, hiányozzon belőle az egyhangúság, az unalom.A témám adottságai miatt persze most inkább a felnőttkori tanulás, fejlődés szemüvegén keresztül fogom definiálni a játékot. A játék célja az exploráció, a kísérletezés és a felfedezés és ez által ismeretek és képességek megszerzése. Az emberiség számos nagy felfedezését a játéknak köszönheti. A játék, az emberi tevékenység alapvető formája, a munka, a tanulás, az alkotás mellett. Az emberi játék lényege az embernek az a képessége, hogy hatni tud a környezetére, az őt körülvevő világra, és közben játékával változást idéz elő a valóságban.Vegyünk sorra néhány játékdefiníciót – a teljesség igénye nélkül – összpontosítva a felnőttkori játék elemeire. Biológiai elméletek: Kari Gross: a játék funkciógyakorlás, a felnőttkori tevékenységre való felkészülés. Felkészíti az játékost az életre, a tapasztalatszerzés egy módja -"gyakorláselmélet".Lazarus: a gyermek a munka során elveszített energiát, erőt nyeri vissza, ezért a játék újratölt, felfrissülést nyújt a játékosoknak - "üdüléselmélet".H. Spencer: a játék ösztönös tevékenység, a felhalmozott energia levezetője - "energiafölösleg-elmélet".Pedagógiai, pszichológiai elméletek: S. Freud: a játék feszültség levezetés, élményfeldolgozás, katarzis. Az elhárított vágyak áttételes teljesülésének kitüntetett tartománya. A gyermek játékát a nemi ösztönök irányítják, érzelmi feszültségeit, vágyait nem tudja kielégíteni, mert a felnőtt gátolja, ezt a játékban átélheti, megjátszhatja, amit az életben nem valósíthat meg.”pszichoanalitikus elmélet”Millar: a játéknak gyakorlati haszna nincs, örömet szerez, spontán, felszabadult, nem kapcsolódik hozzá kényszerszerűség. Abt, C. C. : a játék bármilyen verseny (játékos magatartás, játékos tevékenység) ellenfelek (játékosok) között, amely kényszer (játékszabályok) szerint folyik valamely cél (nyerés, győzelem) érdekében.Adler: Hátrányos helyzetet kompenzáljaA játékok típusai és kialakulásukFelnőttként is sokféle játékot játszunk. Ezeket a játékokat három nagy csoportba rendezhetjük. A típusok mindegyike gyermekkorban alakul ki lépésről lépésre, szinte egymásra épülve. 1. Funkciójáték, gyakorlójáték (másfél éves korban jelenik meg)2. Szerepjáték (3 éves korban jelenik meg) 3. Szabályjáték (6-7 éves korban jelenik meg)Ezek a játék típusok az alapjai a Game Based Learning módszereinek is. Játék és örömFelmerül a kérdés, miért is szeretünk játszani?» a játék független,» a játék fejleszt,» a játék észrevétlenül fejleszt,» a játék „szabad”,» a játék örömet okoz,» a játék oldja a feszültséget.Mérei szerint a játék legfőbb örömforrásai: a funkcióöröm, a létrehozás öröme, a ritmus kellemessége, az ismétlés biztonsága, a veszély legyőzése, a beavatottság érzése, az elaboráció öröme, az együttesség öröme. A gyermek azért játszik, mert jó játszani, mert a felhalmozott feszültséget jó a játékkal levezetni. Nincs ez másképpen a felnőttek esetében sem.A játék a tanulás leghatékonyabb formája, mely a testi, szellemi lehetőségeket segíti kibontani a tapasztalás által. De hogyan is? Ezzel foglalkozom a következő cikkben. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=449 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.07.08. Miért érdemes foglalkozni ezzel a tanulási formával? Az emlékezet terjedelmét vizsgálva Weiss 1995-ben végzett vizsgálata során arra a megállapításra jutott, hogy a felnőttek három nap után: • az olvasott anyag 10%-ára, • a hallott anyag 20%-ára, • a látott anyag 30%-ára, • a hallott és látott anyag 50%-ára, • a kimondott anyag 70%-ára • míg a megtapasztalt, cselekvéshez kötődő anyag 90%-ra emlékeznek. Eredetileg a tréning, mint tanulási forma 100%-ben ennek kipróbálásról (Learning by Doing) szól, ahol mindenféle sérülés és kockázat nélkül lehet kísérletezni, próbálkozni. Az utóbbi fél évtizedben sajnos ez jelentősen megkopott. A nagy mennyiségben végzett ún. "sorozattréning"-ek (pl. egy-egy több ezer fős banki hálózat képzése) esetében ez sosem történhetett meg, mert ott az elvárás a bemutatottak szolgai lemásolása, bemagolása volt a cél. Ezek a "tréningek" (szerintem csak oktatások) lerontották a tréningekbe vetett hitet is. Drága vagy olcsó? Ha a tapasztalati tanuláson elmélkedem, mindig kettős érzéseim vannak, akár a saját életemre is visszatekintve. A tapasztalati tanulás fantasztikus dolog. Gyerekként így tanulunk, mindent kipróbálunk és ez általában nem kerül sokba (kivéve egy-egy rosszul elsülő próbálkozást).Felnőttként a helyzet merőben más. Ez a tanulási forma első hallásra DRÁGA, de nem csupán a tréningre gondolok, hanem az életre. A saját kárunkon tanulás mindig költségesebb, mint a másokén. Egy valamit azonban nem szabad elfelejtenünk, mégpedig a tanultak tartósságát és mélységét. A Weiss féle kutatás is mutatja, hogy ezen tanulási forma hatékonysága messze az átlagos feletti. Ha ezt is figyelembe vesszük, akkor máris elhamarkodottá válik az a drága jelző. Az elmélet továbbfejlesztéseA tapasztalati tanulásnak egy igazi gyengesége lehet. Mivel a feldolgozás ún. egykörös tanulással folyik (további részletek az említett műhelymunkában) a hibák folyamatos kiküszöbölésre kerülnek ugyan, de mindig csak az adott rendszer keretein belül. Ez az elmélet nem teszi lehetővé a működési normák tesztelését. Ezt a problémát oldja meg Chris Argyris ún. kétkörös tanulás elmélete, amely annyiban lép tovább a tapasztalati tanulás egykörös tanulási elméletén, hogy a tapasztalatokat felhasználja a működési normák alkalmasságának, relevanciájának tesztelésére és (ha szükséges) megváltoztatására.És végül nézzünk egy életből vett példátA svájci frank alapon felvett hiteleket. Jó néhányan szomorú tapasztalatból tanultuk meg, hogy legközelebb ne tegyünk ilyet. Sokan mondták előtte is, de nem volt benne saját tapasztalatunk. A rendszerváltás után észrevétlenül felnőtt egy generáció, aki egyre inkább hitelből élt. Most van már tapasztalatunk, ami sokáig ki fog tartani, biztosan nagyon tartós lesz. És hogy a kétkörös tanulás előnyeit is lássuk: A kormány legutóbbi intézkedése az említett svájci hitel témában, hogy a kereteket (működési normákat) is megváltoztatták azzal, hogy betiltották a frank alapú hitelezést. dr.Z http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=457 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.07.09. Neked mit jelent egy mozdulat? Egy finom rezzenés vagy egy határozott lépés? Nekem sokat elárulnak magamról, és másokról. A mozgás, mozdulat fontosságának kérdésében úgy gondolom, sokan osztozunk, még ha nem is figyeljük, használjuk tudatosan testünket arra, hogy pontos kifejezője legyen hangulatunknak, viszonyulásunknak, érzelmeinknek vagy akár szerepünknek. Ezen a gondolat szálon elindulva, a táncos élményeimre és korábbi (részben Kiss György Ádámnál) improvizációs színházban eltöltött éveimre hagyatkozva úgy gondoltam, hogy egy szakmai önismeretet megcélzó tréningcsoport fókuszába beszéd helyett a mozgást, improvizációs kifejezésmódot, rajzot és a szimbólumokat helyezem. Az ötlet igen hatékonynak bizonyult, bár az igazsághoz az is hozzátartozik, hogy a résztvevők kevés kivételtől eltekintve nők voltak. Az első "érzelemábrázolásokat", szakmai dilemmák megmutatását követően olyan problémák, nehézségek kerültek felszínre, melyek szóban talán csak sok-sok beszélgetés során jelenhettek volna meg. Szeretem a rajzokat és a szimbolikus eszközöket, mert bárki remekül le tudja írni általuk belső világát, érzéseit, történetét anélkül, hogy szembesülne a megnyílás igazi nehézségeivel, ami a mi kultúránkban a férfiak számára igazi kihívást jelent ezek nélkül a segítségek nélkül. A rajz és a szimbólumok itt is remekül működtek a csoportdiagnosztikában, melyről utána órákig tartó beszélgetéseket, elemzéseket lehetett folytatni, és nagy felismerések találtak gazdára egy-egy viselkedéssel, betöltött szereppel kapcsolatban. Ha a mozdulataink tényleg ilyen sokat tesznek hozzá a kapcsolatainkhoz, az önismeretünkhöz, az életünkhöz, akkor miért használjuk őket ilyen tudattalanul, akár hányaveti módon? Hogyan kerülhetne méltó helyre az életünkben? Ez egy sokszor felmerülő kérdés bennem mostanában, ezért nagyon örülnék, ha megosztanátok velem ezzel kapcsolatos tapasztalataitokat, gondolataitokat, ötleteiteket. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=473 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.07.19. A téma igen csak aktuális, hiszen a válság hatására mindenhol csökkentek a képzésre, motiválásra, jutalmazásra rendelkezése álló büdzsék. A válság a munkavállalók hangulatára is rányomta bélyegét. Sok vállalat napi problémája ez. Aki nem tudja felvenni a harcot a motiválás harcmezején, az komoly veszteségeket fog elszenvedni a humánerőforrások terén; gondoljunk például az utánpótlásra vagy éppen a "talentekre". A legégetőbb feladat tehát, hogy a „lyukas zseb” ellenére motiváljuk a munkavállalókat. A fenti probléma megoldásának sokféle eszköz kínálkozik. Mi is ez a fantasztikus dolog? Milyen lehetőségek vannak a pénz nélküli motiválásra? Ügyfelem cége „tematikus napokat” szervez a motiváció biztosítása és fenntartása érdekében. Álljon itt néhány példa a teljesség igénye nélkül! · White day: mindenkinek fehérben kell bejönni dolgozni; · Sweet day: süteménysütés, majd verseny a legfinomabb süti díjáért; · Bók nap: a legügyesebb bókot díjazták; · Apple day: a cég mindenkinek almát vett; · Popcorn day: magáért beszél; · Ovijeles nap: mindenkinek viselnie kell az óvodai jelét. A programokról fényképeket, videókat készítenek, amely az intraneten hozzáférhető a munkatársak számára. Magam is láttam, mennyire lelkesedett a csapat az ötletekért. A programok költsége nagyon alacsony, mindössze a HR-től kíván meg időnként nem kicsiny erőfeszítéseket. Ráadásul mindez egy multicégtől. Tetszett. Szerintem sok helyre átültethető. Persze Hertzberg óta tudjuk, hogy ez csak az egyik oldal, de ez akár ellensúlyozhatja is az anyagiak problémáját (higiéniás tényezők). A történet tudományos kérdés felvetése: Hogyan lehet pénz nélkül motiválni? Ti milyen eszközöket ismertek és használtok? Osszátok meg velünk, hogy mindenki kipróbálhassa ezeket! Szerintem minden apró ötlet segíthet. Dr. Z http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=507 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.08.17. Akik tanultak belőle így fogalmaztak:Dr. Beck György, a Vodafone vezérigazgatója szerint: „Igazán szórakoztató anekdoták; olyanok, amiket szívesen olvas az ember egy csésze kávé mellett, mégis talán többet tanulnak belőle a vezetők, mint a száraz menedzsmentkönyvekből.” és Somorjai Éva, a Magyar Telekom humán erőforrás vezérigazgató-helyettese is ezt írta: „E könyv hasznos útikalauz mindannyiunk számára, akik már a tanulás ösvényén haladunk. Velünk tart?” Ablonczy Balázs, az SAP ügyvezetője így folytatta a sort: „Mindegy, hogyan olvassa: kis adagokban, tanulás jelleggel vagy egészben, szórakoztató módon. Bárhogy is forgatja, kötelező irodalmat tart kezében a menedzsment iránt érdeklődő Olvasó.” illetve az I. Innovációs TechShow nagydíját elnyerő iPONT Kft. tulajdonosa, Korcsok Zoltán pedig így fogalmazott: „Mélyen emberi, újszerűen szórakoztató és rendkívül tanulságos. A coaching sokoldalúságát legeredetibben bemutató hazai kézikönyv.”És akik magukra ismertek a történetekben:Salamon János, a MagNet Magyar Közösségi Bank vezérigazgatója azt írta: „Olvasgatva az elgondolkodtató történeteket, az jutott eszembe: a vezető is ember, csak nem biztos, hogy ezzel tisztában van. Nyilván nem igaz ez minden vezetőre, de vajon igaz-e rám? A reflexválasz természetesen: persze, hogy nem. De az átgondolt válasz megalkotása során nem hagyhattam figyelmen kívül, hogy a történetek olvasásakor bizony több helyütt magamra ismertem (pedig eredetileg egyik sem rólam szólt). Azóta azzal vigasztalom magam: ha magamra ismertem, akkor már jó úton járok. Aki lassan, figyelmesen végigolvassa a történeteket, megtalálhatja a saját válaszait... S várhatunk-e többet ennél egy könyvtől?” Nagyon tetszett Szűts Ildikó, a Magyar Posta vezérigazgatójának gondolata is, miszerint: „Először azt gondolja az ember: kis történetek, kedves olvasnivaló. Aztán amikor kicsit belegondol abba, hogy egy-egy történet főszereplője, coach-alanya akár ő maga is lehetne, többször is belelapoz a színes összeállításba. Ezért érdemes ezt végigolvasni, mert rájöhet arra az ember, hogy aki kívülről lát bennünket, és jobbító javaslatai vannak, az nem feltétlenül rosszat akar, sőt… Fogjuk fel a coaching folyamatát egy személyes auditnak, és tanuljunk belőle!” Megyeri István, az Erste Leasing elnök-vezérigazgatója is ezt írta: „A könyv olvasása közben »déjà vu« érzésem volt. A coaching során Komócsin Laura mesterien felépített kérdéseivel világít rá a fejlesztendő területekre anélkül, hogy kimondaná azokat. Mégis, ahogyan teszi ezt a könyvben leírt anekdotákon keresztül, az a személyiségfejlesztés egyik legelegánsabb módja. És bár ha vegytisztán szemléljük, valójában egyikben sem ismerünk magunkra, azonban, ha elvonatkoztatunk a karikatúraszerű poentírozástól, egy kicsit mindben önmagunkra ismerünk. Persze mi más lenne a célja a könyvnek, minthogy könnyebbé tegye a szembesülést és magunkba nézést azáltal, hogy megnyugtat: nem csak mi vagyunk tökéletlenek.” Varga Csaba, a PSZÁF főigazgatójának ezek a gondolatok jutottak eszébe a könyv olvasásakor:„Tükör által homályosan és Kémiai éhség... avagy filmkockák címeire, vagy magára a való életre élesben? Mire ismerni rá a könyvben, milyen tanulságokat ad a coaching-tevékenység iránt érdeklődők számára? Elsősorban azt, hogy közérthető, jól megjegyezhető esetleírásokkal mutat világos tükröt Békakirályfiknak, Kis gömböcöknek, Borsószem királykisasszonyoknak, de éppúgy a Hétfejű sárkányoknak is. „Szerencséd, hogy öreganyádnak szólítottál”, gondolhatja az érdeklődő olvasó, aki a coach-coachee közti kémia kialakulását érzi – joggal – a könyv olvasása folyamán...” Kobelrausch György, a Dr. Telkes Kft. személyzeti tanácsadója pedig ezt küldte nekünk: „A történetek olvasása közben többször is »déjà vu« érzésem volt. Mintha én is átéltem volna már hasonló szituációkat 10 éves, multinacionális cégnél eltöltött vezetői gyakorlatom során. Vagy éppen az elmúlt 5 évben, a jelölteket interjúzva hallottam őket? A lényeg, hogy az anekdoták nagyon találóak és jellemzőek, ebben áll a hasznosságuk. Az elmúlt időszakban én is foglalkozom coachinggal, és a sokfelé beszerezhető elméleti munkák mellett kevés olyan kiadvány akad, amely valós szituációk segítségével támogatja ezt az összetett munkát. Ajánlom tehát ezt a könyvet minden kezdő és gyakorló coachnak, és azoknak is, akik egy kellemes, de egyben tanulságos olvasnivalót keresnek.”Aki pedig dedikált példányt szeretne akár mind a 21 szerzővel, azokat szeretettel várjuk szeptember 9én 9.00-kor az Andrássy út 98 alatt amire a HRCafe olvasóinak előregisztrációra van lehetőségük (mert a terem befogadó képessége limitált) ezen az email címen, ahol meg is rendelhető a könyv. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=533 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.09.01. A Tapasztalati tanulás programok karaktereA megfelelően felépített tapasztalati tanulás programok hat jellemzővel rendelkeznek. E jellemzők megléte esetén valósulhatnak meg a módszer előnyei a hagyományos tantermi tanulással, tanítással szemben.1. Tapasztalatot generál: a program maradandó élményeket közvetít, élénk emlékként marad meg a résztvevők tudatában. A jól kezelt, körülhatárolt kockázati elemek (például a magaskötél pálya, ismeretlen környezet „kalandélménye” ezt a célt szolgálja)2. Dramatizál: a kiélezett helyzetek különleges fókuszt hoznak létre mind érzelmi, mind értelmi síkon, emlékezetessé teszik a tapasztalatot.3. Újdonság: abban az értelemben, hogy senki nem nevezhető a helyzet szakértőjének. Ez elősegíti a szokásos hierarchikus rend felbomlását, kísérletezésre ösztönzi a résztvevőket, segít, hogy eddig ismeretlen területeket, működési mechanizmusokat fedezzenek fel.4. Következetes: a viselkedésnek, döntéseknek következményei vannak, az eredményben is megnyilvánulnak (nem megfelelő tervezés esetén kifutnak az idővel, nem hatékony eszközkezelés miatt nincs elegendő alapanyag, stb.)5. Metaforikus: olyan helyzeteket hoz létre, amelyek a munkahelyi élet egy-egy kihívását (együttműködés, stratégiaalkotás, konfliktuskezelés) helyezik a középpontba, olyan szituációkat generál, amelyek tartalmi és érzelmi töltöttségükben megfelelnek egy-egy a munkahelyen is megtapasztalható állapotnak.6. Transzferábilis, átváltható: a tapasztalatok, átélt élmények hatására a résztvevők átértékelik munkahelyi szituációikat, új megközelítéssel vizsgálják azokat.Egy tapasztalati tanulás program megfelelő felépítés és kivitelezés esetében előnyös az egyén, a csoport és a szervezet számára is, mert erősíti az önbizalmat, a kockázatvállalási készséget, javítja a kommunikációt és együttműködést, felszínre hozhat általános emberi értékeket, etikai megfontolásokat, amelyeket aztán szervezeti szinten is alkalmazni lehet.A tapasztalati tanulás programok alkalmazásaA fent felsorolt előnyök nem jelentik azt, hogy a tapasztalati tanulás módszertana az egyedüli út a munkahelyi problémák megoldásában. Bizonyos esetekben azonban a leghatékonyabb tanulási módszernek bizonyulhat, főleg, ha attitűdváltásról, a perspektíva megváltoztatásáról van szó. Hasznos kiegészítője lehet különböző tréningprogramoknak akkor is, ha a probléma jelenléte ismert, de pontos természete rejtett, így a megoldás a ”mit kellene másképp tennünk” nem világos. Kiválóan alkalmazható elméleti tudás rögzítéséhez, például tapasztalattal nem rendelkező talentek vezetői készségfejlesztéséhez.Nem alkalmazható azonban arra, hogy előre meghatározott, konkrét tanulságokat ismerjenek fel a résztvevők. Ha az aktív kísérletezés elindul, csak a csapattól és a résztvevő egyénektől függ a végkimenetel tanulsága. Talán ez a szabadság és egyedi, egyéni fejlődési lehetőség az, ami miatt napjaink túltréningezett, de mégis az alkalmazott kompetencia területén hiánnyal küszködő vezetői és középvezetői rétege (és az ő fejlődési igényeiket alakító, menedzselő megrendelők) számára egyre szimpatikusabb, elfogadottabb a tapasztalati tanulás módszere.Dr Z.(a cikk elkészültében szakértőként részt vett Zajkó Roland kollégám, aki műhelymunkát is írt a témában. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=539 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.09.03. Hadd kezdjem ez utóbbival. A beszélgetés fő vonala a motiváció, illetve annak erősítése volt. A gondolatcsere egy pontján azonban felmerült a kérdés, vajon lojalitás nélkül mire épülhet hosszú távon a motiváció, és ennek kapcsán terítékre kerültek az értékek, illetve a lojalitás, mint általános érték, mint konkrét képesség, illetve mint egy adott céghez való viszonyulás. Szerintem ehhez hit, bizalom, odaadás, talán még alázat is kell, és nem csak a személyek szintjén, de a szervezet szintjén is. Egyik sem létezhet a másik nélkül hitelesen, hiszen a szervezeti értékeket felülről lefelé vagy lentről felfelé mindig a felettünk álló vagy "az a bizonyos" kulcsember közvetíti. Bonyolult puzzle ez. Engedjétek meg, hogy megosszam egy ide vonatkozó élményem. Egy generációk közötti együttműködésről, és ennek a teamben történő alkalmazásáról szóló tréningen a csapat "öregjei" azt fogalmazták meg, hogy az "újakban" nincs kellő alázat az általuk használt védjegyszerű módszer iránt, és irántuk. Nem kérdeznek eleget, nem kérnek segítséget, ha elakadnak és nem próbálják odaadóan figyelve elsajátítani a szakma csínját-bínját. Ezzel szemben az "újak" (akik között vannak komoly szakmai múlttal rendelkező középkorúak is) úgy érezték, minden ötletüket visszadobják, erősségeiket figyelmen kívül hagyják a vezetők. Ebből egy komoly hasadás keletkezett, szinte személyes ellentétekig fajulva. A tréningen volt szerencsém a szakmai vezetővel beszélgetni kicsit, melyből kiderült számára és számomra is, hogy két nagyon fontos dolog van, melyeket nem szabad figyelmen kívül hagyni. Az egyik, hogy a szakmai tekintély elismeréséhez a vezetőnek emberségben is élen kell járnia különösen a humán szférában, a másik, ami talán ehhez kapcsolódik, hogy attól lehet kérdezni, aki nyitott a párbeszédre (szándékosn használtam ezt a szót). Hiszen hiába várom, hogy felmásszanak az elefántcsont tornyomba, ha toronyszobám ablakait ügyesen befalaztam. De hogy jön ez a motivációhoz? Ez a csapat komoly árat fizetett a lojalitás elhanyagolásáért, illetve lerombolásáért. Az ár a fluktuáció, a nagyon motivált friss, energiával teli "újak" lendületének elvesztése, a használt módszer felhígulása volt. A folyamatos kudarcok és az emberi ellenérzések oltárán pedig elhamvadt a lojalitás, és vele porladt a motiváció is. Most észbe kaptaka vezetők, de mársokkal több energiába, erőforrásba kerül visszahozni az eredeti lelkesedés és hit töredékét is. És most visszatérnék az elején említett személyes példámhoz. Tavasszal hosszas érlelődést követően munkahelyet váltottam, ez azonban nem sikerült olyan jól, mint szerettem volna. Ennek egyik oka a problémák dacára fennmaradt lojalitásom volt. Borzasztó nehezen engedtem el a feladataimhoz, néhány kollégámhoz, a helyhez és a klienseimhez kötődő felelősségérzetet, kötődést, miközben nagy aktivitást, szinte azonnali elköteleződést vártak tőlem az új helyen. Ez persze nem tudatosult bennem azonnal, csak a diszkomfort érzet, feszültség, amit okozott. Szóval nem megy ez a lojalitás csak úgy, tudatosan, ahogy az ember eltervezi. Ehhez idő kell, és az, hogy a vezető és a kollégák segítsék a folyamatot, különben csírájában hal el, magával rántva a motivációt, ötleteket, nyitottságot. Szerencsére közben jött a nyár, ami lehetőséget adott a fizikai és lelki eltávolodásra egyaránt, így alkalmam nyílt értékelni, átgondolni, feldolgozni a robogó események sorát. Az elengedés pedig meghozta gyümölcsét nyitottság és a lojalitás csírájának formájában. Személyes történetemmel a folyamatokat kísérő érzelmek, értékrendek, elköteleződés fontosságát szerettem volna kiemelni, és a mögöttes hátteret, melyre olyan ritkán figyelünk igazán a mókuskerékben. Amennyiben van kapcsolódó történetetek vagy gondolatotok a motiváció és a lojalitás összefüggéseiről, felébresztéséről, kérlek osszátok meg velem, és az olvasókkal, hiszen egymás gondolataiban elmerülve kaphatunk igazi inspirációkat saját életünkhöz. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=583 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.09.29. A helyszín pazar volt, az egyik hazai öt csillagos hotel konferencia termében került megrendezésre. A közönség kényelmes karosszékekbe süppedve, cappuccino-t szürcsölgetve nézhette végig az eseményt olyan minőségű hangosítás mellett, amihez nem kellett segítségül hívni még a HR Cafe studió berendezését sem.A moderátorként magát konferáló ”bíró”-ról lehetett tudni, hogy nem vaskezű és hagyni fogja kibontakozni a résztvevőket, és ez így is történt.A résztvevők hasonló esélyekkel indultak, bár Mérő László slide show-val is készült az összecsapásra. Laura láthatóan a szavak embere, így nem vett igénybe ilyen jellegű segítséget (bár lehet, hogy ezt legközelebb beveti ő is).Az összecsapásra a vendégek saját stílusjegyeiket hordozva érkeztek, ami szembetűnőbbé tette az irányzatok közötti különbséget már ránézésre is. László általa képviselt stílus teljesen az ellenkezője volt Laurájénak. Egy sakktáblán sem lehetett volna jobban megkülönböztetni a feleket.Ahogy haladtunk a mérkőzés vége felé, egyre csalódottabbak lettünk, hiszen nem láttunk összecsapást. Olyan érzés volt ez, mint amikor gólmentes focimeccset néz az ember, vagy olyan box mérkőzést, ami nem kiütéssel végződik. Attól persze lehet az jó és érdekes, izgalmas, a közönség azonban itt is mást várt. Ennek ellenére megérte elmenni, hiszen leíró formában megtudhattuk, hogy mi a két iskola felfogásbeli, megközelítésbeli különbsége.Még nagyobb izgalommal várjuk a következő HR Cappuccino eseményt 2010.10.18-án. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=629 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.10.15. A kérdésre az alábbi indokokat találtam (nem fontossági sorrendben):1. Nem tudjuk, hogyan mérjük, mert nincs ebben gyakorlata senkinek. 2. Nem merjük mérni, mert félünk az eredménytől. 3. Generálisan nem tartjuk mérhetőnek a képzések üzleti hasznait.4. A HR nem pénzügyi terület, itt nem érdemes/lehet mérni.5. Nem éri meg mérni, mert a mérés költsége könnyen lesz magasabb, mint a remélt haszon.6. Stb. – örömmel és érdeklődve fogadom az olvasói véleményeket! Bármelyik vagy éppen egyszerre több ok húzódik is meg a háttérben, a beazonosítás után szinte mindegyik ok kezelhetőnek tűnik. Azt, hogy az egyes feltevésekre tapasztalatok alapján mi a legjobb válasz, a következő hetek – ebben a témában írt – cikkei fogja megmutatni. A mai napon csupán egyetlen kérdést fogunk boncolgatni: Mikor mérjünk ROI-t is?A végleteket könnyű meghatározni ebben a kérdésben, hiszen tudjuk, hogy a 2 napos tréningeket nem érdemes egy „happy sheet”-nél többel vagy akár egy tudásteszttel képzés után pár héttel mérni. Egy 3 éves vezetői akadémia esetében azonban egyértelmű, hogy mérnünk KELL!Mégis melyek azok az objektív feltételek, amelyek esetén biztosan szükség van mérésre? A Dr. Jack Philips – a ROI Institute elnöke - által felépített klasszikus ROI modell alapján a következők: 1. A képzési program szorosan összefügg a stratégiai vagy operatív célokkal (ebben az esetben az üzleti hatás biztosított). 2. Hosszú távú hatásokban gondolkozunk (amelyet a mérés is támogat).3. Drága, fontos, nagy célcsoportra fókuszálunk (ilyenkor a mérés költsége is könnyebben indokolható).4. A menedzsmentnek fontos témakör (pl. Teljesítményértékelés bevezetése).Saját tapasztalatból mondhatom, hogy vannak emellett kizáró kritériumok is; például amikor a képzés önként jelentkezéses, mert ilyenkor nem biztosítható, hogy a résztvevő valóban használni fogja a képzést a munkájában, könnyen lehet, hogy csak érdekelte a téma. Ilyenkor nem érdemes üzleti hatást mérni és abból ROI-t számolni.A fenti megállapítások csupán a ROI szintű mérésekre esetén relevánsak. Az eredeti – Kirkpatrick által kifejlesztett – 4 mérésű szint (érzések, tudás, alkalmazás, üzleti hatás) ezeken kívül is alkalmazható és fontos is, hogy használjuk.Az eddigieket összefoglalva azt mondhatjuk: Nincsen képzés mérés nélkül. A kérdés csak az, hogy » milyen módszerekkel lehet mérni a képzéseket? Ezeknek a mérési módszereknek milyen költségei vannak? » mit érdemes/lehet mérni? » lehet pontosan becsülni azt, amit nem tudunk mérni? » milyen egyéb hasznai vannak egy mérési modell felépítésének?» milyen feltételek megléte esetén mérjünk? » megtérülési időt mérjünk vagy nettó hozamot? » milyen időtávra lehet mérni és modellt építeni? » építsünk fel egy, a vállalatunkra szabott ROI modellt? » számszerűsítsünk látszólag mérhetetlen hatásokat (pl. együttműködés erősödése, lojalitás növekedése)?Ezeket a kérdéseket boncolgatjuk a következő hetekben. dr. Z. P.S: Tapasztalataim szerint a ROI olyan, mint a Szent Grál. Sokan keresik és tudni vélik, hogyan lehet megtalálni, de – legalább is itthon – eddig még senki nem találta meg. :) http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=651 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.11.05. Körülöttem sokan vannak, akiknek neve eszembe jut ilyen kérdések hallatán, valamikor én is közéjük tartoztam. Bizonyos kérdésekben ma is közéjük tartozom.A társadalmi és gazdasági változások, a világ változása sok hozadékkal jár. Egyik ezek közül, hogy nem éljük meg a dolgokat a maguk teljességében. Nincs rá idő. Inkább hurcoljuk őket, mint megannyi zsákot. És ezekkel a zsákokkal a hátunkon bizony nehéz nap, mint nap megértőnek, alkalmazkodónak lenni egy párkapcsolatban, jól teljesíteni a munkahelyen, érezni, tudni, hol a helyünk a világban.És túl a filozófián, megjelennek a "trendi" betegségek: a pánik, a depresszió, a "szinglis és a minglis magányosság", a szorongások különböző formái, és a menedzser betegségek.Ugye ismerős?A magán klientúrámban az elmúlt egy évben megsokszorozódott azon hölgyek száma, akik a párkapcsolatban és vagy a karrierben is elakadtak, miközben első ránézésre nincs velük semmi gond. Harmincas éveik környékén lévő nők, akik befulladnak, pánikolnak, tehát már komoly tünetekkel dörömböl a testük: "valami nincs rendben!". A férfiak ugyanettől a nyomástól depresszióval, szorongással küzdenek, mindkét fél magányosan.Nem tudunk mit kezdeni a nemi szerepek és a kompetenciák ilyen mértékű változásával, és a generációk közötti mérföldnyi szakadékkal.És ebben a nyomásban a megértést, közeledést, intimitást a teljesítménykényszer, a távolodás, a magányosság - egyedül élő nők és lányokat hajkurászó férfiak - váltják fel.Ugye körülötted is sokan vannak, akikre valamelyik mondat ráillik?Emiatt gondoltam ki azt a csoportot, amit vasárnap indítok útjára, és amelynek fókuszában a családi mintáink, sorskönyvünk, szüleinkkel kialakult kapcsolataink feldolgozása áll, illetve ennek fényében a párkapcsolatainkban megélt szerepeink, kudarcaink.Hiszen a munkahelyi sikerekhez biztos önismeret, pozitív önértékelés, saját jogon szerzett célok, és természetesen biztonságos érzelmi támasz kell. Legalábbis nekem.És bármilyen nehéz, ennek egy útja van: szembe nézni családi örökségünkkel, melyek meghatározzák a jövőnket akkor is, ha nem vagyunk tudatában létezésüknek...Ezekkel a gondolatokkal, tapasztalatokkal indultam neki a csoport megszervezésének, ami nem volt könnyű, de erről majd később mesélek.Mi a cél? Hogy ne legyen fullasztó a valóság, és a tehetetlenség, ami körülvesz.Ha úgy gondolod, téged is érint a téma, és szeretnél túllépni a nehézségeiden, csatlakozz hozzánk a csoportba! http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=665 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.11.10. - A coaching – tevékenység vagy szakma?- Mi a célja az EMCC (European Mentoring & Coaching Council) Európai Egyéni Akkreditációjának (EIA)?- Miért lehet érdemes valakinek akkreditáltatnia magát? Milyen szakmai és üzleti üzenetet hordoz?- Mik az akkreditációs kritériumok? Minek kell megfelelni?- Hogy néz ki a folyamat? Hogyan kell felkészülni rá?- Hogyan és mikor lehet itthon megszerezni az akkreditációt?Amennyiben szeretnétek részt venni az eseményen, melyet 2010 november 15-én 17:30-kor a 1037 Montevideó u. 10 szám alatt rendeznek, itt regisztrálhattok rá.Aki lemarad ne csüggedjen, mert 2010 november 17-én reggel 9 órától várjuk Koczka Teréziával és Vojnits Bálinttal az ÉLŐ forrószék beszélgetésre, ahol kérdezhettek is tőlük twitteren vagy emailben.Ott találkozunk http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=693 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2010.12.08. 1, Hogyan változott a piac? Mekkora volt az esés? 2008-ben a válság megindulásának évében a legtöbb tréningcég a csúcsévét zárt, a piac teljes növekedése elérte a 20%-ot. Ezzel szemben 2009-ben egyértelműen tombolt a válság. A piac –amennyiben a 33 legnagyobbat annak tekintjük – 19%-os mértékben esett vissza, ami nominál értékben 1,4 milliárd forintot tett ki. Feltételezéseim szerint ez a HR-es képzési budgetekben valójában kisebb csökkenést jelentett, mert egyfajta átrendeződést tapasztaltam a „szakmai” képzések felé a klasszikus tréningeket jelentő „kompetencia” fejlesztések oldaláról. 2, Mi történt a nagyokkal? Elsőként nézzük meg, mi történt a négy legnagyobb cég (tréning-tanácsadó) háza táján az adatok szintjén.Az egyes csoportok tartalma: • Flow-csoport: Flow (Management, Consulting, International), Human Telex, Manmore, Creanova, Let Hungary, ARK, BB Consulting, Narus, Beehive• Grow-csoport: Grow Education, Grow Szervezetfejlesztési, Grow Sales, Delta Source, Maiden • Ad Sidera csoport: Ad Sidera, Ad Sidera Outdoor, Blanchard International, Tack MagyarországElső látásra is megállapítható, hogy a nagy cégeket jobban érintette a válság, hiszen az átlagos 19%-kal szemben ők 35%-ot estek, ami 19%-tól (ICG) egészen a 42%-ig (Ad Sidera csoport) szóródnak. Ha a számok mögé nézünk, akkor látható, hogy a „klasszikus” tanácsadó cégek (Flow, Grow) gyengülése inkább piac átlaghoz állt közel, míg a Develoré és az Ad Sidera csoporté csaknem kétszeresen haladta meg a piacét. A Flow csoport élre törése mögött nem feltétlenül minőségi növekedés áll, hiszen a csoport folyamatosan bővült új tagokkal. Ennek ellenére le kell szögezni, hogy a cégcsoport jelenleg Magyarország legnagyobb humán fejlesztő vállalkozása, 48 trénerrel/tanácsadóval. A csoport visszaesésének legnagyobb hányadát – 60%-át- a Human Telex árbevételének csökkenése okozta. 2010-ben a cég egyik fő szervezője volt az ODWS elnevezésű nemzetközi rendezvénynek Budapesten. A Develor piaci gyengülésének okai között legnagyobb hangsúlyt a cég erősségét képező értékesítési tréningek visszaesése és a bankszektor mélyrepülése okozta. (2010-ben ezt valószínűleg tovább fokozták a kormányváltás miatti kemény sajtóvisszhangok). A cég 80 fő körüli létszáma ezzel párhuzamosan 50-55 fő környékére csökkent. A vállalat továbbra is az egyetlen nemzetközi hálózattal is rendelkező hazai tulajdonú tréningcég (piaci pletykák szerint 2011-ben ezt a vonalat fogják erősíteni a Develor International létrehozásával és hazai cég menedzsmentjének átalakításával). Grow-csoport inkább a csendes, de stabil növekedés útján lépegetett. 2010 elején végleg elvágták a TMI-os köldökzsinórjukat és a saját lábukra álltak. Ők is a cégcsoport jellegű felépítést választották. A cég erősödését mutatja, hogy 2010-ben már a tréneri létszám növelését valósították meg, mazsolázva az elbizonytalanodó freelancerek közül. 2011-től ők vélhetően a tanácsadói profil további erősítésére építenek. Ad Sidera csoport is tanácsadói piac felé mozdult el. (a honlapukról eltűnt a tréner kifejezés is☺). A nagyok közül ők estek a legtöbbet 2009-ben. Összefoglalva: A négy legnagyobb cég piaci súlya 2007-2009 között 32%-ról 23%-ra csökkent. A válság nagy vesztese a Develor és az Ad Sidera volt 2009-ben, melyek a bevételeiknek több mint 1/3-át elveszítették. A sorozat következő cikkeiben az alábbi kérdésekre keresem majd a válaszokat: • Milyen a piac jelenlegi szerkezete? • Kik a válság nagy vesztesei? • Kik a győztesek? • Mely képzési területek állták jobban a válságot? • Hogyan alakult a Tréning Kerekasztal bevétele?• Mi lett a kicsikkel? freelancerekkel? dr. Z http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=717 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2011.01.17. A nagyok elemzése után térjünk rá a többi szereplőre, annak érdekében, hogy a piac teljes vertikumát feltérképezhessük. A tréningcégek kategorizálására, besorolására sokféle módszer, lehetőség kínálkozik. Kategorizálhatjuk őket (a) tréningterületek szerint:• generalisták (a nagyok általában),• specialisták: vezetői (Concordia), értékesítési (pl. Qeep, Develor), tárgyalástechnika (pl. Scotwork), projektmenedzsment (pl. Szinergia) stb. (b) szakterületek szerint:• tréningcégek,• tanácsadó cégek,• a kettő valamilyen mixe.Végül dr. Vecsenyi János egy ismert modelljét hívtam segítségül, mely több szempontot is egyszerre értékel az egyes vállalkozások piaci besorolásánál. A fent említett modell négy kategóriába sorolja a piaci szereplőket és mindegyiket egy-egy állattal azonosítja: • Dinoszaurusz: hagyományos nagy vállalatok (tréningpiaci környezetben értelmezve); • Tigris: az igazi kihívók, dinamikus, vállalkozó vállalatok, éhesek, gyakran agresszívek;• Gazella: gyorsan növekvő vállalkozások, amelyek azonban törékenyek és sokszor stagnálók;• Hangya: kisvállalkozások, amelyekből bármi lehet.Fontos megjegyezni, hogy egyik besorolás sem jó vagy rossz, csupán vállalati jellemzők alapján történik.A következőkben bemutatott táblázat az említett modell, a személyes piaci tapasztalataim, kollégáim piacismerete és ügyfeleink információi alapján készült. A tréningpiaci szereplők csoportosítása Tréningkerekasztal A Tréningkerekasztal Egyesület a piac legnagyobb szereplőit összefogó non-profit szervezet, mely a hazai tréningszolgáltatások társadalmi elismerése és hasznosulásának elősegítése érdekében jött létre.A tréningkerekasztal jelenlegi vállalatai: Ad Sidera• ConAction, • Concordia, • Develor, • Emtrek, • Grow, • Humantelex, • ICG Infóra, • Samling, • Skull, • TMI (korábban együtt a Grow-val).2007-ben a piaci bevételek 51%-át termelték a fenti vállalatok. A válság azonban mélyen érintette őket, hiszen a tréningkerekasztalt alkotó vállalatok szenvedték el a piaci veszteség 75%-át 2009-ben, ami meghaladta az 1 milliárd forintot (ennek 40%-át a Develor „állta” 2009-ben). A cégek közül egyedül a ConAction volt képes megtartani és némileg növelni is bevételeit tavaly. Vajon volt-e aki a válságban is képes volt növekedni? Ha igen, mi lehetette ennek az oka? A sorozat utolsó cikkében ezekre és hasonló kérdésekre keresem majd a választ. A sorozat harmadik részének témakörei • Kik a győztesek a vizsgált időszakban?• Kik a válság és a 2009-es év nagy vesztesei? • Mely képzési területek állták jobban a válságot? • Mi lett a kicsikkel és a freelancerekkel? dr. Z http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=722 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2011.01.28. A szervezőkkel való beszélgetés kapcsán fokozatosan bontakozott ki előttem Dan Pink elmélete, mely azt mondja, hogy a motiváció 3.0 (szerintem sokszor belső motivációnak is hívhatjuk) megvalósulásához három feltétel kell: „önállóság – a vágy, hogy kezünkbe vegyük a saját sorsunk irányítását”, tehát minél nagyobb fokú szabadságunk legyen annak meghatározásában, hogy milyen feladaton, mikor, hogyan és kivel dolgozunk;„szakmai igényesség– a belső késztetés, hogy valami számunkra fontos dologban egyre jobbak legyünk, annak mesterévé váljunk”, melyhez elengedhetetlen, hogy képességeinket korlátlanul fejleszthetőnek gondoljuk és meglegyen bennünk a hajlandóság a komoly erőfeszítésre és az elszánt gyakorlásra; és„céltudatosság– a vágy, hogy amit csinálunk, azt valami nagyobb dolog szolgálatában tegyük”, mivel láthatóan a profitmaximalizálás „bár igen erőteljes motiváció” (…) „nem ad elegendő lendületet sem a szervezeteknek, sem az egyéneknek.Nem a könyv szerint haladtunk, de az első dolog, ami kibontakozott előttem az a rendezvény mögött meghúzódó tudatos célrendszer, amelynek nem eleme a profitmaximalizálás. A megfogalmazott célok a következők voltak: • szellemi és lelki felfrissülés a résztvevőknek,• nyitott párbeszéd a jövőről és a megértésről,• valódi határokon átívelő globális együttműködés (mint az innováció és a kreativitás forrása).És jól láthatóan a résztvevők céljai is túlmutattak valami egyéni maximalizáláson a társadalmi hasznosság felé. A beszélgetés kapcsán kiderült, hogy a kis - 6 állandó tagú - szervező csapat tagjai magas-fokú önállóság mellett dolgoznak, vagyis ez az elem is kipipálható. Mi a helyzet a szakmai igényességgel? Erre is megvan a saját történetem. Amikor az előző konferencián vettem részt, a tapasztaltakról írtam egy őszinte blogot, ahol a hibákat is leírtam. A szervezőktől jövő válasz köszönet volt. És a múlt heti beszélgetésen is láttam, hogy a belső elvárások a rendezvény kapcsán nagyon magasak. Összefoglalva egy nagyon jó valós példát láttam a Motiváció 3.0 megvalósulására. Aztán ennek kapcsán tovább futottak a gondolataim… és újabb „AHA érzésem” lett. Rájöttem, hogy a saját blogom működése is a motiváció 3.0 szerint működik: • Élvezem benne a teljes önállóságot: azt és akkor írok, amikor akarok. • Élvezem, hogy pontos célok szerint építettem fel és haladok azok felé; nem várok senkitől ellentételezést, érzem hogy valami jót teszek és építek.• Élvezem és érzem a folyamatos szakmai fejlődésemet a blog által (nem beszélve az így nyert energiákat).Végezetül két ajánlás: • Szerezzétek be Daniel Pink könyvét!• Keressétek meg azt a munkahelyi tevékenységet, ami a flow érzést adja!P.s: Mellékesen jegyzem meg, hogy Pink könyve lépésről lépésre bizonyítja be a hagyományos – jutalmazó/büntető – motivációs rendszerek működési hibáit és lassú haldoklását. Úgy vélem ez megér egy következő bejegyzést. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=732 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2011.02.21. GyőztesekAz általam megvizsgált 37 cégből 14 volt képes erősödni 2009-ben és csak egy – a Qeep – tartozott a nagyobbak közé; ez alapján kijelenthetjük, hogy nem a nagy halak eszik meg a kicsiket, hanem a gyorsak. A legnagyobb nyertes a Corporate Values volt 72%-kal, őket szorosan követi a Qeep 59%-kal és az Európa Tréning (55%). Információm szerint az Európa Tréning erősödésében a legnagyobb szerepet a megnyert TÁMOP pályázatok megvalósítása játszotta, míg az első két vállalat esetében inkább az ügyfélközpontúság volt az erősödés hajtómotorja. Vesztesek A válság vesztesei egyértelműen a nagyhalak voltak, ami matematikailag nem is lehet kérdés, hiszen ők alkotják a piac nagyobbik részét. Ha a közgazdaságtan oldaláról közelítünk, akkor azt láthatjuk, hogy a nagyobb apparátussal rendelkező cégeknek (pl. Develor) az áraikon keresztül ki kell termelniük a fix költségeiket, márpedig az ügyfelek jelentős része ár-érzékennyé vált a válság hatására. Az öt nagy bevételeinek alakulás a vizsgált időpontbanA válság legnagyobb vesztese a Develor volt, aki a csúcsévének a bevételének az 56%-át vesztette el. A négy „nagy öreg” (Flow, Develor, Grow, Ad Sidera) együttesen 1.4 milliárdot veszített a válságban, ami megfelelt a méretben következő 7 cég teljes árbevételének. Százalékos veszteségben vizsgálva az adatokat a sort a HDTeam vezeti, aki elveszítette a bevételeinek 75%-át. Őket követi a Hatteras (66%) és a IQConsulting (56%).És végezetül nézzük meg a teljes listát, hogy mindenki csemegézhessen belőle a maga kedve szerint: http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=747 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2011.03.29. A konferencia három alapvető céllal rendelkezik: 1. Szakmai-lelki-szellemi felfrissülés: egy olyan közös találkozó keretei között, ahol a résztvevők kiléphetnek a hazai mindennapok egyszerű és néha gyilkos taposómalmából és valami mást/újat csinálhatnak, érdekes előadásokat hallgatva, érdekes emberekkel beszélgetve, új ötletekkel gazdagodva.2. Közös és valós párbeszéd a sorsról és jövőről: a konferencia egy lehetőség arra, hogy a résztvevők beszélgessenek a jelen és a jövő legfontosabb kérdéseiről, igazi mintákat látva és gyakorolva a vitákról, az együttműködés különféle formáiról, igazi alkotó erőt felszabadítva közben.3. Határokon átívelő együttműködés: amely stabil forrása lehet az innovációnak és a kreativitásnak, a hazai hétköznapok megújulásának. A konferencia is ennek a célnak megfelelően kapta a TEDx Danubia elnevezést.Milyen volt az idei konferencia? A szervezői csapat most végezte a legjobb munkát (ez volt a 3. hazai rendezvény). Az 500 fős konferencia minden aspektusból tökéletesnek volt mondható. A legcsodálatosabb azonban az előadások érzelmi/tartalmi egymásra épültsége volt, ami két fantasztikusan motiváló előadásban (John Froppe, Havasi Balázs) érte el a csúcspontot. Régen láttam 500 embert felállva tapsolni.Változatos előadásokFantasztikus formagazdagsággal találkozhatunk az eszközök oldaláról. Külön örültem, hogy a Powerpoint kicsit háttérbe szorult, volt egy prezi.com-os előadás (habár szerintem több illene☺), és sokan csupán személyiségük - és sokszor hangszerük – erejében bíztak. A felkészítők jó munkát végeztek, minden előadás vonal felett volt és volt pár egészen kiváló. Ha fent lesznek a honlapon, akkor a következőket javaslom megnézésre: » Havasi Balázs, John Foppe, Kelle Antal, Kiss LászlóÉs pár egészséges gondolat az előadóktól…Freund Tamás: Fontos a művészeti és az erkölcs-etikai nevelés!Julian Treasure: Tanuljunk meg TUDATOSAN hallgatni!Csányi Vilmos: Figyeljünk az elszabadult hiedelmekre! Kelle Antal: A kreativitás felszabadításához aktivitás kellPapp Péter: Magyarország informatikai biztonsági nagyhatalom? Kiss László: Nincsenek unalmas dolgok, csak unalmas előadókStuart Schulzke: A megfelelő social média megtalálása a mi felelősségünkGeorge Burt: Fel kell tudnunk szabadítani a bennünk lévő gyermeketKarsai Gábor: Az emberi lét célja, hogy többet tegyünk, mint mi magunk vagyunk John Foppe: Valóban nincs lehetetlenHavasi Balázs: Magyarország, a mi hazánk!dr. ZP.s A következő konferencia szeptember végén lesz! :) http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=762 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2011.05.16. A legtöbb hazai cégnél ebben merül ki a képzések hatékonyságának mérése, de tapasztalataim szerint sajnos még ezek a tréning utáni mérések sem szolgálják mindig a vállalat céljait, és elérhető potenciáljukhoz képest alacsony hatékonysági szinten működnek.Miért? Erre keressük a mai napon a választ. Maga a módszer csaknem fél évszázados. Dr. Don Kirkpatrick erről szóló cikke először 1959. novemberében jelent meg (Techniques to Evaluating Training Programs, Journal of the American Society of Training Directors). Magyarországon is használják ezeket az eszközöket a kezdetektől, de azóta sajnos nem sok változáson mentek keresztül. Miért gyengék a "happy sheetek"? Tapasztalataim szerint a legtöbb ilyen dokumentum könnyen a fiók mélyén tárolt haszontalan papírdarabbá válik, vagy adatbázisokban elrejtett, soha meg nem nézett számokká értéktelenedik (ha egyáltalán megszületik). Ennek legfőbb oka, hogy az érintettek nem találják elég hasznosnak őket.Miért? Mi a helyzet ma Magyarországon? Egy tréning utáni értékelőlap általában az alábbi "klasszikus" egységeket tartalmazza:· Tematika· Tréner teljesítménye· Tréning felépítése· Tréning körülményei (helyszín, segédanyagok) Ha megnézzük például a tréner teljesítményét értékelő kérdéseket, az alábbi mondatok sokszor megjelennek:· „A tréner csoportkezelése megfelelő volt”· „A tréner megfelelően használta fel a rendelkezésre álló időt”· „A tréningben megfelelő súllyal szerepeltek a gyakorlatok” Fontos a résztvevő véleménye, de sok - fel nem tett - kérdést is felvet:· Honnan tudja a résztvevő megítélni, hogy a tréner hogyan gazdálkodott az idővel?· Honnan tudja, hogy a csoportkezelése megfelelő volt? Milyen a jó csoportkezelés?· Honnan tudja, mi lett volna a leghatékonyabb módszer? És kicsit erősebben fogalmazva:¤ Mi értelme van annak, hogy a trénereket a résztvevők ilyen módon, ezekkel a kérdésekkel értékelik?Szerintem nem sok. Felvetődnek kérdések persze a megrendelő oldaláról is:¤ Mit fog kezd ezekkel a válaszokkal a megrendelő HR szakember? Hogyan értelmezi a válaszokat? Mit mondanak neki, milyen plusz információval, döntést elősegítő adattal látják el őt ezek a válaszok?A válaszokat fogalmazza meg magának a kedves olvasó. Akkor hogyan akkor lehet másképpen? Értékelni kell és a résztvevői értékelés fontossága szerintem nem lehet vita tárgya. A nagy kérdés, hogy lehet még jobbá, hasznosabbá tenni az értékeléseket. Az első gondolati lépés, hogy el kell szakadni a „bevált” tréner központú értékelőlapoktól, és azokat résztvevő központúvá kell alakítani, vagyis „Te” üzenetek helyett „Én” üzenetek kellenek. Ez elsősorban attitűdbeli kérdés. Mivel hosszabb távon gondolkozunk, ezért érdemes inkább azon információk megszerzésére törekedni, amelyek a tanulási folyamatban számítanak, amelyek a beépülés hatékonyságát befolyásolják, és előre jelzik: a tréningen tanultak hogyan, miképp fognak megjelenni a mindennapokban, és hogyan fogják a résztvevő kolléga teljesítményét javítani. Véleményem szerint az jelzi igazán a tréner, a tréning teljesítményét - mennyivel jobban látja el az adott munkakört a résztvevő a tréning után, mint előtte. A kiindulópont az „elvárt” eredmény elérése kell, hogy legyen (ennek megfelelően Kirpartick már nem is ROI-val foglalkozik, hanem az ún. ROE vel, ami az elvárások megtérülését méri). Mit kell ehhez tudni? Először is, már a képzés tisztában kell lennünk azzal, milyen eredményváltozást akarunk elérni. Nem tudásnövekményt, nem attitűdformálást – valós eredményt. Sok helyen ezzel sem a képző, sem a megrendelő cég nincs tisztában. A kirpatrick-i gyakorlat szerint a kívánt eredményből visszafelé gondolkodva kell kialakítani a résztvevő központú értékelőlapokat, amelyeknek nem a trénerről, tréningről alkotott véleményt kell mérnie, hanem pl. az alábbiakat:· Elkötelezettség, hogy meg is fogja valósítani· Megszerzett tudás és képesség a tudás alkalmazására· Hozzáállás, bizonyosság abban, hogy a tudás hasznos és elősegíti a sikeres munkavégzés· Magabiztosság, hogy a résztvevő a munkahelyén is képes a tanult viselkedést megvalósítani Ezeket a momentumokat kell összekötni a tréner teljesítményével, a tréning felépítésével, és a hangsúly itt a megfelelő kapcsolaton, ok-okozati összefüggések felismerésén van. Ez néha nem egyszerű, de ha egy szubjektív, leginkább szimpátia (vagy hangulat) függő, kevés hasznot jelentő értékelés helyett egy tréninghatékonyságot előrejelző, azt segítő dokumentumot szeretnénk látni, az megéri a fáradtságot. (A cikk megírásában közreműködött Zajkó Roland kollégám, tréning hatékonyságmérési-szakértő, hivatalos minősítéssel rendelkező Kirkpatrick tréner.) http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=786 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2011.07.07. Egy nemzetközi gyógyszeripari cég értékesítési vezetője érkezik hozzám, aki mellesleg sebész. Megpályázott egy belső pozíciót és fontos számára, hogy a legjobbat hozza ki magából a vállalat cseh regionális vezetője előtt, ezért szakemberhez fordul, támogatja az ügyvezető is. „Karrier coaching – CV tanácsadás, personal branding, próbainterjú” - mondom én. „Nézzük meg, hol vannak a szakmai sikerpontok, az elmúlt tizenöt év teljesítményére fókuszálva emeljük ki, ami majd élesben, az interjún releváns és illeszkedik a megfogalmazott elvárásokhoz, és persze másfél órába belefér. Legyen profi a szakmai önéletrajza, ellátom tanácsokkal.” Lelkesen jegyzetel, mégis hiányérzetem támad. A második találkozóra kétoldalas összefoglalóval érkezik – számtalan kezdeményezés, kiemelkedő sales eredmények, fejlesztés, innováció…azután egy pillanatra elhallgat. Brian Culbertson szűrődik be az előtérből a tárgyalóba. Beszélgetésünk furcsa fordulatot vesz. A szeme csillog, és hirtelen kinyílik a „kapu”. Semmi más nem hozza így lázba a jazz zenén kívül, mondja ő. Előpakolja a laptopját, és már a második saját szerzeményét hallgatom…lenyűgöz a tehetsége és közben elakadok. Miért is akarja ő ezt a pozíciót? „Hát.., mert mégiscsak jobb, ha ő lesz a vezető, mintha egy idegen jönne a csapat élére” - mondja bizonytalanul. Azután nincs szükség tükörre – sorolja hányszor próbálkozott kiadóval, managerrel, jazz zenészekkel, hiába… így maradt a multivilág, mint egzisztenciális védőháló. Visszazökken a jelenbe: „Na de lépjünk tovább!” - javasolja visszafogottan. Az interjú után felhívott a cég vezetője. Köszöni, profi munka volt, a belső jelölt volt a legjobb…ám végül mégis egy külső pályázó mellett döntöttek, aki „friss szemmel” néz rá a helyzetre. Furcsa módon öröm volt mindezt hallani. Arra gondoltam, hogy „ő” talán így közelebb kerül ahhoz, ami számára igazán flow élményt okoz, bár döcög egy mellékvágányon, megtarthat egy „dobozt” a belső kreatív erői számára. Kérdés persze, hogy mi a tanácsadó feladata ilyen helyzetekben? Én abban hiszek, hogy érdemes új utakat felfedezni, persze csak ha a coachee maga is határozottan, a kockázatokat átlátva meghozza ezt a döntést. Nyilván vannak kevésbé életfelforgató alternatívák is. Tudatosan keresni egy olyan munkakörnyezetet, ahol a vezetés, a vállalati kultúra, a motivációs eszközök hozzásegítenek a flow élmény megéléséhez. Csíkszentmihályi Mihály, a Claremont University magyar származású professzora, közel harminc évig foglalkozott ezzel a témával. Flow című könyvében így vélekedik: „Tudtam, hogy az élet legértelmesebb pillanatai, amikor legjobban érezzük magunkat, sokszor akkor történnek velünk, amikor nehezen elérhető célt tűzünk magunk elé, és amikor minden képességünket igénybe kell vennünk annak eléréséhez. Vannak alkalmak, amikor az ember teljesen elmélyül valamiben – sziklát mászva, sakkozva, énekelve, amikor úgy tűnik, hogy a boldogság tényleg elérhető. Ezek azok a pillanatok, amelyeket én flow – nak neveztem el, mert az emberek gyakran úgy írják le ezt az élményt, mint egy spontán, erőfeszítés nélküli mozgást, mint egy folyó áramlását.”Ez az áramlat-élmény a munkában is meglelhető. Ahhoz, hogy az élet minőségét a munkán keresztül javíthassuk, két egymást kiegészítő stratégiát érdemes szem előtt tartani:a munkát átalakítani úgy, hogy minél jobban hasonlítson az áramlat- tevékenységekhez (lásd Flow)autotelikus személyiséggé fejleszteni magunkat (autotelikus – önmagáért való tevékenység, amit nem valami jövőbeni haszon reményében végzünk, hanem pusztán a tevékenység kedvéért) – ezt úgy érhetjük el, hogy megtanuljuk felismerni a cselekvési lehetőségeket, hogyan fejlesszük képességeinket, és hogyan tűzzünk ki elérhető célokat.Valószínűleg önmagában egyik stratégia sem teszi a munkát élvezetessé, de a kettő kombinációja nagyban hozzájárulhat a tökéletes élmények megszerzéséhez. A kutatások azt igazolták, hogy az emberek sokkal több áramlat-élményt élnek át munkájuk során, mint szabadidejükben. Ez elgondolkodtatásra késztetheti többek között az egyes szervezetek vezetőit, TMR kidolgozóit, hogy ebből az aspektusból is megvizsgálják motivációs eszköztárukat. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=787 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2011.07.07. Egy nemzetközi gyógyszeripari cég értékesítési vezetője érkezik hozzám, aki mellesleg sebész. Megpályázott egy belső pozíciót és fontos számára, hogy a legjobbat hozza ki magából a vállalat cseh regionális vezetője előtt, ezért szakemberhez fordul, támogatja az ügyvezető is. „Karrier coaching – CV tanácsadás, personal branding, próbainterjú” - mondom én. „Nézzük meg, hol vannak a szakmai sikerpontok, az elmúlt tizenöt év teljesítményére fókuszálva emeljük ki, ami majd élesben, az interjún releváns és illeszkedik a megfogalmazott elvárásokhoz, és persze másfél órába belefér. Legyen profi a szakmai önéletrajza, ellátom tanácsokkal.” Lelkesen jegyzetel, mégis hiányérzetem támad. A második találkozóra kétoldalas összefoglalóval érkezik – számtalan kezdeményezés, kiemelkedő sales eredmények, fejlesztés, innováció…azután egy pillanatra elhallgat. Brian Culbertson szűrődik be az előtérből a tárgyalóba. Beszélgetésünk furcsa fordulatot vesz. A szeme csillog, és hirtelen kinyílik a „kapu”. Semmi más nem hozza így lázba a jazz zenén kívül, mondja ő. Előpakolja a laptopját, és már a második saját szerzeményét hallgatom…lenyűgöz a tehetsége és közben elakadok. Miért is akarja ő ezt a pozíciót? „Hát.., mert mégiscsak jobb, ha ő lesz a vezető, mintha egy idegen jönne a csapat élére” - mondja bizonytalanul. Azután nincs szükség tükörre – sorolja hányszor próbálkozott kiadóval, managerrel, jazz zenészekkel, hiába… így maradt a multivilág, mint egzisztenciális védőháló. Visszazökken a jelenbe: „Na de lépjünk tovább!” - javasolja visszafogottan. Az interjú után felhívott a cég vezetője. Köszöni, profi munka volt, a belső jelölt volt a legjobb…ám végül mégis egy külső pályázó mellett döntöttek, aki „friss szemmel” néz rá a helyzetre. Furcsa módon öröm volt mindezt hallani. Arra gondoltam, hogy „ő” talán így közelebb kerül ahhoz, ami számára igazán flow élményt okoz, bár döcög egy mellékvágányon, megtarthat egy „dobozt” a belső kreatív erői számára. Kérdés persze, hogy mi a tanácsadó feladata ilyen helyzetekben? Én abban hiszek, hogy érdemes új utakat felfedezni, persze csak ha a coachee maga is határozottan, a kockázatokat átlátva meghozza ezt a döntést. Nyilván vannak kevésbé életfelforgató alternatívák is. Tudatosan keresni egy olyan munkakörnyezetet, ahol a vezetés, a vállalati kultúra, a motivációs eszközök hozzásegítenek a flow élmény megéléséhez. Csíkszentmihályi Mihály, a Claremont University magyar származású professzora, közel harminc évig foglalkozott ezzel a témával. Flow című könyvében így vélekedik: „Tudtam, hogy az élet legértelmesebb pillanatai, amikor legjobban érezzük magunkat, sokszor akkor történnek velünk, amikor nehezen elérhető célt tűzünk magunk elé, és amikor minden képességünket igénybe kell vennünk annak eléréséhez. Vannak alkalmak, amikor az ember teljesen elmélyül valamiben – sziklát mászva, sakkozva, énekelve, amikor úgy tűnik, hogy a boldogság tényleg elérhető. Ezek azok a pillanatok, amelyeket én flow – nak neveztem el, mert az emberek gyakran úgy írják le ezt az élményt, mint egy spontán, erőfeszítés nélküli mozgást, mint egy folyó áramlását.”Ez az áramlat-élmény a munkában is meglelhető. Ahhoz, hogy az élet minőségét a munkán keresztül javíthassuk, két egymást kiegészítő stratégiát érdemes szem előtt tartani:a munkát átalakítani úgy, hogy minél jobban hasonlítson az áramlat- tevékenységekhez (lásd Flow)autotelikus személyiséggé fejleszteni magunkat (autotelikus – önmagáért való tevékenység, amit nem valami jövőbeni haszon reményében végzünk, hanem pusztán a tevékenység kedvéért) – ezt úgy érhetjük el, hogy megtanuljuk felismerni a cselekvési lehetőségeket, hogyan fejlesszük képességeinket, és hogyan tűzzünk ki elérhető célokat.Valószínűleg önmagában egyik stratégia sem teszi a munkát élvezetessé, de a kettő kombinációja nagyban hozzájárulhat a tökéletes élmények megszerzéséhez. A kutatások azt igazolták, hogy az emberek sokkal több áramlat-élményt élnek át munkájuk során, mint szabadidejükben. Ez elgondolkodtatásra késztetheti többek között az egyes szervezetek vezetőit, TMR kidolgozóit, hogy ebből az aspektusból is megvizsgálják motivációs eszköztárukat. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=799 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2011.07.29. Minden vezetőnek megvan a maga Antarktisza...„Ha az ember vezető és ő az a fickó, akire a többiek számítanak, tovább kell mennie”.Sir Ernest Schakleton, az „Óvatos Duhaj” - ő illette így saját magát -, 1914-ben 27 fős legénységgel indított expedíciót a Déli-sarkra. Miután zátonyra futottak, zseniális vezetői képességeinek, személyes bátorságának és szerepvállalásának volt köszönhető, hogy 2200 km-re a legközelebbi civilizációtól, mindenféle kommunikációs eszköz nélkül, az Antarktisz egyik úszó jégtábláján életben tartott mindenkit a közel két éven át tartó „fogság” alatt. Margot Morell és Stephani Capparell interpretációjában olvasva a történetet, elgondolkodtató párhuzam rajzolódik ki a mai üzleti világ vezetői és a felfedező elé állított akkori kihívások között. A legmodernebb üzleti környezet, a legkiválóbb technikai eszközök alkalmazása önmagában nem hozza meg a sikert, mint annak idején a legprofibb felszerelés sem volt elég a túléléshez. Ebben a karizmatikus vezető támogatása és tudatossága, az egyes csapattagok elkötelezettsége, és leginkább az emberek egymáshoz való viszonya játszotta a kulcsszerepet.Személyes értékekSchakleton a családi háttérből hozott értékekre építve, igazi úttörőként kovácsolt akár negatív tapasztalataiból a megszokottól eltérő vezetési stratégiát. Húsz éves korára már harmadtiszt volt egy óceánjárón, 24 évesen pedig megkapta a bizonyítványát, mely feljogosította arra, hogy kapitányi rangban szolgáljon a kereskedelmi flotta bármely hajóján.Tudatos kiválasztásA legénység kiválasztásakor egyedülálló tehetségeket keresett, optimista, derűs emberekkel vette körül magát. Úgy vélte belőlük lesznek a legjobb csapatjátékosok és a maroknyi tapasztalt ember köré építette az újakat. Később, a jégtáblán rekedve a legénység hokizott és focizott…Szokatlan módszereket használt a kiválasztás során - nem foglalkozott a végzettséggel, de megkérdezte a jelölttől például, hogy tud-e csapatban énekelni. Mindenki multifunkcionális volt a fedélzeten: az orvosok is segédkeztek a vitorlák kezelésében és a tisztek is hámoztak krumplit, és ezt egy próbanapon le is tesztelte. Mindenkit bevont minden munkába, felszámolva a hagyományos hierarchiát. Buenos Airesbe érkezve az egyik hajóorvos állt a kormánynál - a vontatóhajó legénységének nem kis derültségére. A rotációval és párok kialakításával a közösség érzését alkotta meg – amit egymás megismerése tett lehetővé. Szervezeti kultúraSchakleton olyan embereket akart maga köré gyűjteni, akik osztották a nézeteit és legalább annyira lelkesedtek a felfedezés iránt, mint ő maga. Fontos volt számára, hogy megtalálja és integrálja a csapatba azokat, akik olyan kompetencia területeken voltak erősek, ahol ő kevésbé. Megbízható helyettest választott magának, aki osztotta vezetői nézeteit és mindenekfölött lojális volt hozzá. Mindenki pontosan tudta, hogy Schakleton mit vár el tőle. Hitt abban, hogy a jó hangulat megőrzéséhez fontos a komfortérzet, és az, hogy mindenki hozzátegyen valami személyeset a környezetéhez.Holisztikus szemlélet + személyes példamutatásShackleton széles látókörű, érző szívű vezetőként bánt embereivel, ezzel messze megelőzve korát. Sokat és sokfélét olvasott: bölcsességet merített az egész életen át tartó utazáshoz. Folyamatosan fókuszálva, a kedvezőtlen fordulatokban is meglátva az új lehetőségeket, habozás nélkül döntött. Merész terveket szőtt, a megvalósításban azonban már minden részletre kiterjedően járt el. Felelősséggel és bizonyos függetlenséggel ruházta fel az embereit. Két szinten hozott értékítéletet: az elvégzett munka és a lojalitás mentén. Az utóbbi volt a fontosabb…A könyv izgalmas és magával ragadó olvasmány, olyan esszenciája a vezetéselméletnek, amely beépülve a napi gyakorlatba, jelentősen átrajzolhatja egy vezető hatását, működési hatékonyságát az adott szervezetben. Margot Morrell – Stephanie Capparell: A Schakleton-modell - HVG kiadó http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=821 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2011.09.16. Minden coach tudja, hogy a coacheeval való közös vándorlás során elakadásokhoz, problémákhoz, kimunkálatlan területekhez fognak érkezni. Ezeken a területeken a coachee működése gyakran önbizalomhiányos, döntésképtelen, esetleg menekülő. Erre készülve a coach a munkafázisok elején erőforrások felhalmozására törekszik. Az erőforrás nem más, mint a coachee tudatában lévő, nehéz helyzetekben is mobilizálható pozitív énkép, érzés, működés.Az egyik térkép tehát a coachee problémái és erőforrásai által alkotott hálózat. Ezen a térképen egyfelől probléma-probléma kapcsolatok (az egymást erősítő problémák), másfelől erőforrás-erőforrás kapcsolatok (a szinergiában lévő erőforrások) találhatóak. És természetesen erőforrás-probléma kapcsolatok is vannak (ha problémahelyzetben mobilizálható az erőforrás). (Gyakran előfordul, hogy egy alulműködő helyzetben a coachee még az is elfelejti, amit tud. Jó példa erre az a középvezető, aki stábmeetingek alatt folyamatosan szorongott és ezért az egyébként jó verbális képességeit sem volt képes használni.)A térképépítés első mozzanata a problémák és erőforrások azonosítása. Most itt az erőforrások azonosítására koncentrálok és bemutatok egy (a szerepcentrikus módszerből származó megoldást.*)Az erőforrások azonosítása nehéz feladat, hiszen erősen függ a coachee együttműködésétől. Ha a coachee nem éli át és fogadja el a saját erőforrását, vagy nem tartja lényegesnek, akkor nem történik meg az azzal való azonosulás, nem épül be az elem az énképbe, az identitásba. A coach hiába erőlködik, hogy bizonyítsa a coachee rátermettségét, ha az nem tudja vagy akarja befogadni és kimondani azt (pl. „jó verbális képességeim vannak”). Ugyanakkor ilyen kiindulópontok, sarokkövek nélkül nem lesz sikeres a folyamat. Tapasztalatom szerint még nagyon erős önbizalmi válságban lévő klienseknél is jól működik valamilyen állapotgörbe felrajzolása és közös elemzése. (Ilyen állapotgörbe például a sikergörbe, ami az elmúlt 1-2 év sikerességét mutatja egy szubjektív skálán. A görbe mindig hullámzik, így be lehet azonosítani a sikeres eseményeket, szakaszokat.)A coach jól teszi, ha ráhangolódik a kliensre és tudatosan követi annak változásait. Egy pozitív hangulati elmozdulás, nyíltabb kommunikáció, kompetensebb megszólalás mind-mind jó terepe lehet valamely erőforrás (skill, szerep) azonosításának és a vele való munkának.Az erőforrás feltárásakor a coach az alábbi gondolatok, kérdések mentén mozoghat:Elnevezés. A coach a coacheeval közös munkában kialakítja az erőforrás pozitív elnevezését. Fontos feladata a coachnak, hogy szellemes és a coacheehoz közelálló nevet találjanak, olyat, amely a fantázia mélyebb rétegeit is megmozgatja. Mennyivel többet mond a „jó verbális képesség”-nél a „szómágus” vagy akár a „verbális erőforrás-menedzser”!Létrehozás és történet. Mit tett a coachee, hogy ez a szerep felnőjön és megerősödjön? Hogyan jött létre ez az erőforrás? Egy történet mélyebb gyökereket ereszt a pszichében, mint egy név, jobban beágyazza a személyiségbe az adott témát, elemet. (A business coachingban a coachok általában törekednek a terápiás helyzetek elkerülésére. Ennek egyik eszköze a coachee gyermekkori témáinak elkerülése. Erőforrások esetében azonban nyugodtan vissza lehet menni a régmúltba.) Kik voltak jelen? Kitől „kapta” a coachee az erőforrást (erőforrás-személyek)?Kiterjesztés. Hol használhatná a coachee még ezt az erőforrást? Már azonosított problémák esetén hogyan használható ez az erőforrás? A coachnak emlékeznie kell a már azonosított problémákra. Ebben az erőforrás-helyzetben a coachee erőtől duzzadóan tekint a problémás helyzetre és saját tanácsadójává tud válni.Kapcsolás. Mi segíti a coacheet adott problémás helyzetekben, hogy használni tudja ezt az erőforrást? A válasz újabb témákat tárhat fel. Az erőforrás mobilizálhatósága érdekében meg lehet kérni a coacheet, hogy képzelje el magát a problémás helyzetben és küldjön magának üzenetet a jelenlegi pozíciójából. Röviden áttekintettük, hogy hogyan azonosíthatja a coach a coacheeval az erőforrásait. Azt is látjuk, hogy jó ötlet a megtalált identitáselemet elnevezni és azonnal az erőforrás- probléma hálózat térképére feltenni, valamint a térkép fejlesztésével foglalkozni.A következőkben a coach és a coachee beszélgetését vázlatosan közölve bemutatok egy konkrét példát a saját gyakorlatomból (az azonosíthatóság elkerülése érdekében a szöveget kissé átalakítottam) Life coaching helyzetben vagyunk és a coachee minden ülés elején önbizalomhiányos helyzetben érkezik. Lerajzoltatom vele az elmúlt év hangulati görbéjét, majd beszélgetünk róla. Az egyik csúcsra rákérdezek.Coachee: Hát igen, akkor nagyon fel voltam pörögve, mert munkahelyet váltottam és láttam, hogy jónak számítok az új kollégák között is.Coach: Kiderült számodra, hogy az elismeréseket nem csak a megszokott emberek szinte kötelező hozzáállása, hanem a valódi szakmai tudásod miatt kapod.Coachee (bólogat): Igen.Coach: Mi az, amire a legtöbb pozitív visszajelzést kapod?Coachee: Azt mondták, hogy jól kezelem az eszközöket, gyors vagyok, meg hogy az ügyfelekkel is jól bánok.Coach (nevetve): Egy ügyfélbarát virtuóz mester vagy a szemükben? Coache (szintén nevet): Igen.Coach: Ez nagyon jó, ez a szereped jól ki van munkálva. Tetszik neked ez az ügyfélbarát virtuóz elnevezés?Coachee: Igen.Coach: Mondd csak, mit tettél, hogy a virtuóz ilyen szépen felnőjön benned? Coachee: (elmondja a szakmai fejlődésének egyes fontos részleteit) Coach: Ki segített abban, hogy virtuózzá válj?Coachee: (egy-két fontos tanár jön elő)Coach: Mit gondolsz, hol tudnád még használni az életedben ezt a tudást? Coachee (sokat habozik): Nem tudom.Coach: Említetted, hogy problémásnak érzed a munkatársakkal kapcsolatban önmagad képviseletét konfliktusos helyzetekben. Mi lenne, ha elképzelnél egy ilyen helyzetet, talán a legutóbbit, ide, magad elé... és ha látod magad a helyzetben, most, mint ügyfélbarát virtuóz, kompetens szakember üzenj magadnak valamit oda (előremutat). Beszélj magadhoz, szólítsd meg magad!Coachee: Figyelj csak Olgi, nem kell visszavonulnod. Van elég tudásod, vagy olyan jó, mint ők. Csak nyugodtan mondd el, amit gondolsz!Ebben a folyamatban jól látszik, hogy a coach egyik legfontosabb feladatának az újonnan azonosított szerep, identitáselem megerősítését és az énképbe való integrálását tartja. Az „ügyfélbarát virtuóz” felkerül a coach és a coachee közös mentális térképére és referenciává válik. Egy következő ülésen szinte bármilyen helyzetben megkérdezheti a coach, hogy mit mondana az ügyfélbarát virtuóz ebben a helyzetben. Vagyis az erőforrás- probléma térkép erőforrás elemeit a coach mobilizálhatja és újabb problémás helyzetekkel és szerepekkel teremthet meg korrektív erőforrás kapcsolatot.Az erőforrás-keresés során nem csak jól fejlett, erős személyiségrészeket, hanem csak éppen alakuló vagy szunnyadó, kisebb erőforrásokat is érdemes azonosítani, felnövelni és a térképre helyezni.Így az erőforrás-probléma térkép (szerepelméleti nevén a coachee szereptérképe) a coach diagnosztikai és intervenciós eszköze lesz, ennek segítségével ad jól megalapozott visszajelzéseket és tanácsokat a coacheenak.* Ajánlott linkek a szerepcentrikus módszer és a szerepelmélet alkalmazásáról: Szerepcentrikus módszer a coachingbanTréning és szerepelméletCoach TV http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=829 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2011.10.04. Vendégszerzőink: Nemesdaróczi Rita, több mint 10 évet töltött az ingatlanszakmában értékesítési területen, majd a legnagyobb budapesti fejlesztő értékesítési csapatának élén. Coachcsá válva meglepetéssel tapasztalta, hogy kollégái mennyire segítségre szorulnak szolgáltatásaik értékesítésében. Mára értékesítői tapasztalatainak átadása egyik fő küldetésévé vált.Szűcs Tamás 3 évtizedes, a Videoton, IBM. Accenture, Oracle, Műszertechnika cégeknél szerzett vezetői, értékesítés vezetői és coach tapasztalattal rendelkezik. Jelenleg a managerCoach.hu senior coach-aként olyanokkal dolgozik, akikre egyre fokozódó nyomás nehezedik, hogy minél többet préseljenek ki önmagukból, csapatukból és coaching konzultációin azt mutatja meg nekik, hogyan többszörözhetik meg maguk és munkatársaik teljesítményét. Tanácsadásokon, tréningeken, előadásokon és élő gyakorlati foglalkozásokon arra készíti fel a segítő foglalkozásúakat, coachokat, tanácsadókat, trénereket, hogy hogyan vonzhatnak szolgáltatásukhoz egyre több ügyfelet és klienst.* * *Sok coach, tréner és szabadúszó segítő foglalkozású viszolyogva beszél a marketingről és az értékesítésről. Hogy lehet ez, hiszen marketing nélkül nagyon nehéz felépíteni egy klienskört vagy kibővíteni egy pillanatnyi, főleg „szájhagyomány” útján kialakult ügyfélbázist?Különösen furcsa ez a coachoknál, akik kliensekkel kapcsolatos munkájuk során nem tesznek mást, mint ügyfeleiknek segítenek saját belső ellenállásukat legyőzni, tehát birtokukban van a megoldás, de mégsem használják azt saját magukra. Még akkor sem, ha tevékenységük nem a vágyaiknak megfelelően halad előre. Tapasztalatunk szerint a coachok, trénerek, tanácsadók, pszichológusok marketingtől és értékesítéstől való idegenkedésének 3 fő oka van:1. nincs tervük, hogyan is kezdjenek bele; 2. a rendezetlenség - mind a terv kialakításban, mind a megvalósításban;3. a félelem az elutasítástól.Mindhárom olyan probléma, amit egy tanult coach sikeresen tud kezelni klienseinél. Van azonban néhány más ok is, ami önmagában is elég ahhoz, hogy egy coach ne tudja elmondani, hivatása fő üzenetét: kinek miben tud segíteni támogató szakemberként. Ha tisztázzuk az okokat, akkor könnyebben tudjuk megtalálni a megoldást.1. Az értékesítés lealacsonyító („ Nem vagyok én porszívóügynök!”)Néhányan azt gondolják, hogy amikor marketing tevékenységet végeznek az manipuláló, tisztességtelen, de legalább is zaklató és bosszantó. Azt hiszik, hogy úgy tekintenek rájuk, mint a telefonos értékesítőkre, akik mindig a legalkalmatlanabb időben hívnak fel bennünket, olyan ajánlattal, amire semmi szükségünk sincs. Vajon ez nemcsak hozzáállás kérdése? Tényleg így van ez? Biztos, hogy potenciális klienskörünk így gondol ránk? A hivatásos coachok mind tanult, mások segítésén gondolkozó, empátiával rendelkező emberek. Könnyű átérezniük, hogy melyik az a marketing tevékenység, amit vevőként, vásárlóként mi nagyon nem szívlelnek. Coachként egyszerűen ne használjuk ezt a marketing technikát és ne folytassunk olyan a marketing tevékenységet, ami bennünk kellemetlen érzéseket kelt. Bízzunk érzékeinkben és ha azt érezzük, valamelyik marketing akciótól „borsózik a hátunk”, valószínűleg klienskörünk is hasonlóan érez. A megoldás egyszerű: ne alkalmazzunk, és ne is erőltessük magunkra azt az értékesítési mintát!2. „Kényelmetlen, zavarodottság érzés fog el, ha a marketingre gondolok”Néha azt mondjuk valamire, hogy utáljuk, pedig csak nem ismerjük vagy nem értjük és ettől zavartak vagyunk. Ha elkészítünk egy marketing-tervet, és elkezdjük megvalósítani azt, részt veszünk egy coachoknak szóló marketing képzésen, vagy elolvasunk egy élvezetesen megírt, coachoknak szóló marketing szakkönyvet, akkor ez a kényelmetlenséget okozó érzés eltűnik. Minden kis lépés, ami előrevisz a választott marketing technikák megismerésében, megszünteti a zavarodottságunkat és növeli szakértelmünket. Ilyen téren is érdemes tehát bővíteni ismereteinket!3. Elárasztanak a választható marketing technikák, értékesítési módszerekA marketing szakirodalom körülbelül 30 marketing technikát ismer és ehhez még hozzájön a további több mint 40 internetes marketing módszer. Nem csoda, ha összezavarodunk, hogy melyek azok, amik egy coach, egy tréner, egy mások segítésével foglalkozó szolgáltató szakember számára alkalmazhatóak és ráadásul nem igényelnek hatalmas költséget. Ehhez nyújt segítséget az, ha kialakítunk egy jó marketing tervet. Ebben szisztematikusan megkeressük, ki legyen a megcélzott ügyfélkör és mi legyen a velük közölni kívánt üzenet szolgáltatásunkról. Ha ez megtettük, akkor ennek a függvényében már csak ki kell választanunk a célcsoportunkhoz és az általunk nyújtott szolgáltatáshoz megfelelő módszereket.4. „Túl sok munka van a marketinggel és túl drága!”Ismerős a kijelentés, igaz? Valóban a marketing lehet nagyon időrabló tevékenység is, de nem feltétlenül az. A több mint 70 marketing módszer és technika között van olyan, ami kevés időráfordítást igényel, de mégis jelentős eredményeket hoz. Ha nem áll rendelkezésre elegendő idő, lehet találni olyan cégeket, akik átveszik tőlünk ezeket a feladatokat. Ha ezt nem engedhetjük meg, választhatunk olyan – sokszor szinte ingyenes – technikákat (cikkírás, előadástartás, stb.), ami megfelelnek pénztárcánknak és beleférnek napi tevékenységeink közé.Coachként gyakran megtapasztalhatjuk a „kutyaharapást szőrivel gyógyítják”. Ha a marketing tevékenység belső feszültséget, stresszt okoz, ismerkedjünk meg a számunkra alkalmas marketing technikákkal, készítsünk testre szabott marketing tervet, bízzunk saját megérzéseinkben és csak a számunkra is megfelelő módszereket alkalmazzunk. A marketingnek egy célja van: megismertetni a lehetséges klienseket tevékenységünkkel. A személyiségünkkel megegyező marketing technikák és módszerek, felvirágoztathatják bevételszerző tevékenységünket. http://www.hrcafe.eu/blog.php?bejegyzes=835 info@hrcafe.eu (hrcafe) 2011.10.26. Nézzük először a dobogó közeli cégeket, az öt legnagyobbat: A 2008-as csúcsévhez képest jelentősen átalakult az éremtáblázat. A sokáig verhetetlen Develor, 2010-ben már kénytelen volt beérni a 4. hellyel. A Qeep rakétái 6 helyet dobtak a cégen, így 2010-ben már a dobogón is állhattak, ugyan még csak legalacsonyabb fokon.Az első 5 helyezés alakulása árbevétel alapján 2008/2010-ben: 1. Flow csoport (2008: 2. hely 2. Samling (2008:3.hely) 3. Qeep (2008: 9. hely) 4. Develor (2008: 1. hely) 5. ICG (2008: 6. hely)A Flow csoport a 2009-es évi esése után képes volt tartani a 900 milliós szintet, csakúgy, mint a Samling cégei. A Qeep folytatta felfelé menetelését és 36%-os növekedéssel egyre közelebb került a dobogó tetejéhez. A Develor inkább a nemzetközi hálózatára összpontosított, onnan növelte is bevételeit is (55 millióról 130 millióra), de a hazai operáció bevétele csaknem 300 milliót esett. Persze ha ehhez hozzávesszük a Develor utódcégek 200 millió forintos bevételét, akkor a helyzet jobban értelmezhető. (Develor utódcégek: Enetha Learning (53), Act Controll (52), Humanscore (36), AD Solution (26), Ben&Loch (27), MP Consulting)Ráadásul a cégek jövedelmezősége is erős szórást mutatott. Az egyik végletet a Qeep 60 milliós pozitív üzemi eredménye, a másikat a Develor 87 milliós vesztesége jelentette. Érdekes hír, hogy a Qeep a napokban átalakulóban van, otthagyta a nemzetközi brandet és hazait hozott létre: X-sight néven. (A Qeep egyik titka Kisbenedek Péterben rejlik, aki régóta dolgozik a céget alkotó alapemberekkel, korábban, mint Erste vezér és jelenleg, mint Allianz elnök-vezérigazgató.) Szövetségek, diverzifikáció, vagy szakmai fókusz? Érdekes, hogy többféle markáns stratégia figyelhető meg a piacokon. A legsikeresebbnek látszó Flow-csoport a laza szakmai szövetségben hisz és az utóbbi 3-4 év ennek győzelmét mutatja. A Samling inkább a horizontális diverzifikációval, a tevékenységek szétválasztásával próbálkozik, szintén jó eredményekkel. A Qeep (vagy a Demmler és Tsa) inkább erőteljesen az értékesítési tevékenységre fókuszál, abban mindent visznek, sokat dolgoznak sikerdíjas konstrukcióban. A Develor a nemzetközi hálózatának erejében hisz, oda csoportosítja a menedzsment erőit is (Pozvai Zsolt tavaly óta ezt a területet vezeti, jól látható sikerrel), már Finnországban is van Develor cég. A válságmenők Van néhány cég, akik a válság és a piac esése ellenére képesek voltak fejlődni minden évben (2008-2010). Jól látható, hogy ez nincsen összefüggésben a mérettel és a szakmai fókuszokkal sem, mert a társaság nagyon vegyes. • Qeep• KPMG-BME• Soter-line • Lighthouse • Corporate Values • Conaction • GroupDynamics • Scottwork • Enetha Learning • Bodó Tréning Ki fizette a révészt? 2008-hoz képes 1,5 milliárd forintot esett a piac. A következőkben látható 8 cég összességében majdnem 2 milliárdot, vagyis ők vitték el a balhé nagy részét. Arányaiban a legnagyobb veszteségeket a HD Team (80%), az Arius (79%), a Door Training (73%), az IQ Consulting (71%) és a Hatteras (66%) szenvedte el. Az értékek tekintetében természetszerűen a legnagyobbak vesztettek a legtöbbet, a Develor, a Flow és az AD Sidera (talán ez utóbbi sínylette meg leginkább a válságot, 2008-ban még 4. volt, 2010-ben már csak 10.)Mi várható 2011-ben? Milyen most a piac? Tapasztalataim szerint a 2011-es év is a gödör alján való toporgást hozza majd. Érzéseim szerint a tréneri szakma túlértékelt volta egyre inkább megszűnik. A pár évig szabadúszóként dolgozó cégelhagyók végül a pályát is elhagyják mostanában, mert nem találnak munkát. A nagybankok által létrehozott belső tréneri csapatok létszáma és a szerződéses kapcsolataik erőssége jelentősen csökkent, a trénere félig megint a piacon vannak. Nem szakterületem a coach-piac, de van róla pár külső tapasztalatom. Az egyik, hogy a pálya jelenleg túlértékelt. Mostanában mindenki coach akar lenni és se szeri, se száma a coach-iskoláknak. Ennek ellenére kevesen élnek csak ebből, ráadásul jelentősen hígul a szakma. Véleményem szerint a fenti 40-es listából lesz jó pár cég, aki teljesen eltűnik majd. Főleg az utolsó 10 cég veszélyeztetett, ha az utóbbi éveket folyamatosan eséssel zárta le. Tapasztalataim szerint több „árnyék” cég is van listában, ahol megmaradt a név, de már nincsenek csapatok. Ha beesik valami, azt megcsinálják, de ennyi.A 43 cég legfőbb adatai (millió forintban) Normal 0 21 false false false HU X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Normál táblázat"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:minor-bidi; mso-fareast-language:EN-US;} 2007 2008 2009 2010 2009% 2008% Flow-csoport 593 1157 905 837 -8% -28% Samling 451 738 685 656 -4% -11% Qeep 217 277 441 598 36% 116% Develor 1198 1231 792