Magyar csokornyakkendő és a kék stratégia
|
 Előre leszögezem, hogy a magyar csokornyakkendő nem piros-fehér-zöld színekben pompázik jelen olvasat szerint, hanem a Perfekcionizmus-Alkalmazkodás kultúra dominanciáját jelenti. Szeretném szembesíteni magunkat és a magyarországi cégek vezetőit és alkalmazottait azzal, hogy milyenek is vagyunk mi, magyarországi szervezeti kultúrák. Korábbi írásomban részleteztem már, hogy létezik egy módszer- OCI-, aminek a segítségével mérhető- Circumplex modell- egy vállalat szervezeti kultúrája. Egy vállalat szervezeti kultúrája és a hosszútávon fenntartható ügyfélelégedettséggel járó hatékony, sikeres működése között összefüggés van, amit az angolszász országokban régóta kutatnak és publikálnak. A Human Synergistics magyarországi csapata 100 magyar cég és több, mint ezer fő bevonásával egy hazai kutatást hajtott végre, melynek eredményei sok tanulsággal szolgálnak számomra. A kutatási adatok feldolgozása után összeállt a magyarországi szervezetek Circumplex modellje, ami egy csokornyakkendőre hasonlít, ahol az egyik vége az agresszív/defenzív stílus domináns jelenlétére utal, míg a másik vége a passzív-védekező stílus jegyeit hordozza, miközben ezekhez képest elenyésző mértékben van jelen a konstruktív stílus.
Amennyiben a két legmeghatározóbb kulturális stílusjegyet emelnénk ki, akkor egyértelműen perfekcionizmus-alkalmazkodás csokornyakkendőnek is nevezhetjük a kapott magyar szervezeti kultúra modellt. Jól megfigyelhető az eredményekből, hogy az itthoni szervezetekben nagyon erősen jelen van a passzív-védekező stílus- amit zöld színnel jelöl a modell -ami teljesen eltér attól a történelmi, ideális modelltől, amit angolszász országban mértek. A passzív-védekező kultúrán belül dominál az alkalmazkodás és a függés viselkedési stílus. Mit jelent ez? Az én olvasatomban azt jelenti, hogy ellenőrzött és a dolgozók bevonását elkerülő szervezetekben dolgozunk, ahol minden döntést a főnökkel tisztáznunk kell és lefedni ezzel magunkat. Tipikus példa szerintem, hogy a kiküldött emailbe minél nagyobb számmal kerülnek cc-ben a kollégák ezzel is elkenve a felelősséget.
Az alkalmazkodás azt jelenti, hogy nagyon szabálykövetőek vagyunk, konvencionálisak és igyekszünk mindig jó benyomást kelteni és igyekszünk betartani a szabályokat. A magyar Circumplex csokornyakkendő másik vége az agresszív/defenzív szervezeti kultúra, amin belül a perfekcionizmus, a versengés és a hatalom viselkedési stílus jellemző ránk. A perfekcionizmus itt arra a gondolkodásra utal, mely szerint nagyon keményen és nagyon sokat kell dolgoznunk és akkor minden jó lesz. Erre a stílusra jellemző, hogy nem bíznak egymásban az ott dolgozók és állandóak a viták, a versengés, a kritika mindenben. Kicsit eltúlozva úgy tűnhet hogy soha nem elégedett veled a főnőköd és a 120%-os teljesítmény az alap, zéro szabadság a cél és ezért még senki nem fog megdicsérni. Kutatások szerint ez nagyon rövid távon lehet néhány szervezeti kultúrában eredményes, mert kiégnek az emberek és nem lesznek motiváltak.
A versengés viselkedési stílus szintén nagyon erősen jelen van, ami arra utal, hogy a győzni akarás mindenek felett az érték. Az itt dolgozók azért versengenek, hogy a másiknál jobban dolgozzanak és őket jutalmazzák meg. Ezért aztán gyakran a többiek ellenében megy a munka és nem beszélhetünk együttműködésről. Ja és ennek következményeként a nyertes-vesztes elv érvényesül, nem a jól ismert win-win helyzet.
A perfekcionizmus-alkalmazkodás szervezeti kultúrában működő cégeknél fontos a kiszámíthatóság és az emberek besimulnak a szabálykövető rendbe és nem szeretik a konfliktusokat felvállalni.
Az elmúlt 20 év szakmai tapasztalatai, a nemzetközi kutatások alapján elmondható, hogy a „kék” kultúrával rendelkező cégek azok, akik hosszútávon eredményesebbek és versenyképesebbek. Mi jellemző a kék kultúrájú cégekre? Az ügyfelek elégedettség szükséglete van a központban és a szervezeti kultúrában a konstruktív stílusok dominálnak. Az ilyen szervezeti kutúrában a teljesítmény, az önmegvalósítás, bevonás-támogatás és az együttmőködésre való hajlam jellemző. Az ideális kultúrájú szervezeteknél bevonják a döntésekbe a munkatársakat és az egyéni és szervezeti célok közötti kapcsolatok megtalálására törekednek építve közben a munkatársak önmegvalósítására. Itt is jelen van kis mértékben a piros színnel jelölt agresszív-védekező stílus is de, sokkal visszafogottabb mértékben, mint a konstruktív kultúra jegyei.
Mit lehet ezzel az eredménnyel kezdeni? Szerintem a felsővezetők, tulajdonosok és a HR vezetők azok, akik ezen változtatni tudnának. Nemzetközi szinten bizonyított, hogy látványos eredmények érhetők el a konstruktivitási dimenzióban és érdemes befektetni a kultúra fejlesztésébe. A HRM eszközök, a kommunikáció és a leadership képességek tudatos és tervszerű fejlesztése hozhat eredményeket.
Kérdés, hogy mennyire szeretnénk ebbe a görbe tükörbe belenézni? Van-e összefüggés például a Magyarországon működő vállalatok kulturális viselkedése és az ország társadalmi, szociális, történelmi gyökerei között. Tévedés minimális kockázatával mondom, hogy igen van.
Sajnos nem áll rendelkezésre Circumplex model 1989-ből, de abban biztos vagyok, hogy a generációs váltások szintén hatással lesznek a szervezeti kultúrákra hasonlóan ahhoz, ahogy a multinacionális cégek behozták Magyarországra a versengést. Hoppá, most jut eszembe, hogy a tegnapi konferencián, ahol ismertették az eredményeket az is elhangzott, hogy a felmérésben 16 közszférában működő szervezet is részt vett és az ő eredményeik nem különböztek szignifikánsan a profit orientált cégek eredményeitől. Erre varrjunk gombot :-)
Több kultúraváltást megvalósító projekt is folyamatban van Magyarországon és ezek közül a Nestlé Hungária és a Nemzeti Hírközlési Hivatal programja került bemutatásra az említett szakmai konferencián, amiről elmondhatom, hogy tartalmas, konkrét és jól felépített esemény volt. Egy kérdőjel maradt a fejemben: mikor lesz látható a kultúraváltási projekt eredménye az adott szervezeti egység, vállalat üzleti eredményeiben? Azt gondolom, hogy ez minimum 2-3 éves távlat….
|
Új hozzászólás küldése >>
 Dr. Németh Zoltán - http://www.enetha.com
Kedves Laci!
Az utóbbi hónapok egyik legérdekesebb bejegyzését olvastam, nagyon elgondolkodtató.....
Az a kérdésem, hogy létezik-e a kutatásnak KKV-ra és MULTI-ka külön elemezhető része, vagyis hogy ezekben vajon van-e valamiféle eltérés.
Vélhetően a kkv-s rész közelebbről mutatja a saját szociális/történelmi/gazdasági háterünket.
nemethzoltan
 Karlinger László - Szakértőnk adatlapja
Kedves Zoltán!
A kérdés jogos. A konferencián elemezték a kapott válaszokat többféle szempontból is. Nem volt az eredményekben szignifikáns különbség abból a szempontból, hogy 100%-ban magyar tulajdonú vállalatokról beszélünk vagy egy külföldi tulajdonú cégcsoport magyar leányáról.
Üdvözlettel,
Karlinger László
 Mila - http://
A magam részéről is egyetértek azzal, hogy a konferenciáról írott cikk kellően összefoglalja az ott tapasztaltakat.
Természetesen az egyes ágazatokban lehetnek eltérések szervezeti kultúra szintjén. Valószínűsítem, hogy az államhatalom különböző szinterein (törvényhozás, bíróságok, rendvédelmi szervek) vagy éppen a szociális, kultúrális, egészségügyi intézmények szervezti kultúrájában lehetnek eltérések, hiszen a kultúrára, a szervezeti kultúrára igen erős hatással van a szervezet szabályozott, vagy éppen kevésbé szbályozott működése. Az a kutatásból momentán "kijött", hogy a szervezet tulajdonlási viszonyai marginális eltéréseket mutatnak. Ennek legfőbb oka, az egyes szervezetek összetétele, azaz, hogy a vizsgált szervezetekben dolgozók többsége magyar ember. Magyaroszágon szocializálódott, így a kultúrakutatásokból ismert tézis miszerint a kultúránk, nemzeti kultúránk alapjait az első 6-10 éveben ismerjük meg, és internalizáljuk sokkal erősebb hatású, mint az adott cég tulajdonlása, mérete. Természetesen nagyon érdekes vizsgálat lenne, hogy miképpen viszonyulnak egymáshoz a küldölfi tulajdonlású, és egyben külföldi vezetésű cégek a szín tiszta magyar vezetésű cégekehez szervezeti kultúra szintjén. Feltételezem, hogy a nemzeti kultúrák keveredésének egyvelege a szervezeti poluláció nemzeti hovatartozásának függvénye, illetve az arányok.
Karlinger László - Szakértőnk adatlapja
Köszönöm az észrevételeket!
Mila gondolatát továbbfűztem és nekem úgy tűnik, hogy mi a rendszerváltás után gyorsan és jól alkalmazkodtunk a versenyhelyzethez és a versengés-kihívás stílussal könnyen azonosultunk. Tettük ezt azért, mert idézve Milat az első 6-10 év alatt az oktatási intézményekben ezt a teljesítmény orientált nevelést megkaptuk rendesen.
Nem így van? Azt érdekes lenne látni, amit Mila felvetett bár nekem az is tanulságos lenne, ha a környező országok eredményeit láthatnánk. Vajon az osztrák, szlovák, magyar és román céges kultúra miben különbözik?
 Dr. Korpás Zoltán - Szakértőnk adatlapja
Kedves Laci,
Élmény volt számomra ez a poszt. Korábban láttam regionális ország- és szervezetikultúra összehasonlító tanulmányokat. Azokban a magyar szervezeti kultúra kapcsán pont az individualizmust, a szabályok "rugalmas" kezelését, az egyéni versengést emelték ki és a kollektivizmus, a közösségszemléletet hiányolták.
 Lajkó Erika
Kedves László!
A meghonosodott szervezeti kultúrát attól tartok nem lehet elválasztani az adott ország populációjának történelmi, viselkedési sémáitól beidegződéseitől. A kutatás eredménye sajnos a mai valóságot tükrözi. A munkavállalók domináns része a defenzív, önigazoló taktikával van elfoglalva. Ami mondjuk a csapatmunkát, kooperációt, egyazon célért történő összefogást, hatékonyságot, eredményességet mintha befolyásolná. Csak nagyon kevés vállalati vezető van aki ezt a viselkedési sémát nem tolerálja.
Ha készült egy ilyen kutatás és annak eredményét cégvezetők látták, a következményeket, korrekciós javaslatokat, annak várható pozitív hatását is bemutatta az elemzés, akkor már csak a megvilágosodásra kell várni!
Üdvözlettel:
Lajkó Erika
Karlinger László - Szakértőnk adatlapja
Kedves Erika!
Az a helyzet, hogy most magammal( blog utolsó bekezdés) is vitába szállnél és Önnel is. Szerintem nem elég várnunk a vezetőkre bár az igaz, hogy a fejétől bűzlik a hal. Nem mindegy, hogy mennyire vagyunk "birkák" és mennyire simulunk be az adott kultúrába. Azért sem mindegy, mert a kutatásból az is kiderült, hogy a vezetők( felső és HR) felülről kicsit szebbnek látják a szervezeti kultúrát, mint a nagy átlag. Konkrétan 2 konstruktív stílusjegy tekintetében( bevonás/támogatás és önmegvalósítás)sokkal kedvezőbb a kép felülről nézve.
Ez nekem azt jelenti, hogy igenis ahol nyílt a légköt, ott akár alulról is elindulhat egy változás néhány határozott kulcsember konstruktív együttműködése eredményeképpen. De lehet, hogy naív vagyok...
Lajkó Erika - http://
Kedves László!
A reflexióm sajnom saját tapasztatból táplálkozik.
HR vezetőként volt alkalmam néhány cég szervezeti kultúráját megtapasztalni, ahol a dinamika kísértetiesen hasonlított a kutatásban leírt tapasztalatokra. Az biztos, hogy én a naivitásomat elvesztettem, de ez életkorilag indokolt is:) ellentétben a hitemmel és meggyőződésemmel, hogy lehet ezt másképp is. Sajnos mindaz, ahogyan mi magyarok adott szervezeti kúltúrában viselkedünk a történelmi örökségen kívül még az egyén önértékelésével is terhelt. Innen szép nyerni, ugye??! Az biztos, hogy rettenetesen hosszú folyamat az ha "az egy fecske csinál nyarat" elvben bízunk!
Üdvözli,
Lajkó Erika
Karlinger László - Szakértőnk adatlapja
Kedves Erika!
Köszönöm a választ. Valóban innen szép nyerni!! Igaza van, amennyiben a tapasztalatokra épít. Nyilván nem mindegy, hogy egy olyan cégről beszélünk-e, ahol az anyavállalat open door elvet követ és a részben külföldi vezetés mellett milyen karakterű magyar vezetők dolgoznak a cégben és az sem mindegy egy ízig-vérig magyar KKV a cégről beszélünk-e, ahol , ahol minden döntés egy kézben van. Ezzel együtt igen, alulról indítani egy ilyen folyamatot nem tipikus példa itthon...
| További bejegyzések a témakörben |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Kérdezzen szakértőinktől |
 |
Füzér Gábor
Coaching - Tréning
Humán források
Szervezet-fejlesztés
Szakértő
|
|
|
|
 |
Kollár Anna
Coaching - Tréning
Humán források
Szervezet-fejlesztés
Szakértő
|
|
|
|
 |
Schoner Vera
Humán források
Munka-magánélet
Szervezet-fejlesztés
Szakértő
|
|
|
|
|
|
|
| Témakör - blog, forrószék |
|
álláshirdetés, álláskeresés, állásváltás, ár-érték, átláthatóság, átszervezés, átvilágítás, életrajz, énállapot, énmárka, értékek, értő hallgatás, önéletrajz, önbizalom, önismeret, új év, ügyfélkezelés, üzleti etika, üzleti intelligencia, 100 manager 1 napja, 2010, AC, Adaptive coaching, ajánló, ajánlattétel, akvárium gyakorlat, alapkő, alumni, apple, audit, bérgyártás, bértárgyalás, babysitter, belső kommunikáció, benchmark, bizonytalanság, blog, brand, BSC, buddhizmus, buddhizmzus, Bulgária, business coach, business coaching, cégeladás, cél, cafepdeia, cafepedia, change menedzsment, coach, coach iskolák, coach képzés, coachee, coachig, coaching, coaching bizalom, coaching folyamat, Coaching határok nélkül, coaching konferencia, coaching módszertan, coaching szerződés, coaching-kerekasztal, coahcing, Csíkszentmihályi, család, csapat, csapatépítés, csapatmunka, csoport, csoportdinamika, csoportfolyamat, csoportos coaching, csoportszerepek, CSR, CV, defibrillátor, depresszió, design, DIADAL, dolgozó anyák, dolgozói elégedettség, duktor, e-learning, egészség, egészségmegőrző, ego, egyedi megoldások, egyensúly, elemzés, elköteleződés, emberi erőforrás, EMCC, empátia, English, erőforrás, Eric Berne, esélyegyenlőség, eszközök, etika, execution, Exkluzivitás, expat, férfi-nő, fókusz, Facebook, fejvadász, fejvadászat, feladatkezelés, felmérés, felvásárlás, figyelem, FLOW, fluktuáció, fluktuáció csökkentése, fogyatékkal élő, fogyatékkal élők, forrószék, Frank Bresser, GBL, GDP, gender, Generáció, gestalt, grafika, grafológia, GTD, gyes, hálózatkutatás, harmónia, hatékony szervezet, hatékonyság, headhunter, hitelesség, Hogan, home office, hot chair, hr, HR audit, HR bál, HR igazgató, HR projekt menedzsment, HR-es, HRM, hroscar, humánátvilágítás, ICF, identitás, improvizációs színház, informatikus, ingyen coaching, innováció, innovációs járulék, integráció, interferencia-létra, interim, interim management, interim menedzsment, interjú, intranet, iPhone, IT, járulékok, jövő, jövő kutatás, jegyzetelés, Julia Foster-Turner, junior, kézírás, kézírás elemzés, könyv, könyvbemutató, közös cél, közösségi hálózat, közösségi média, karakter, karrier, karrier coahcing, keresés, Kirkpatrick, kiválasztás, kiválasztási módszer, kiválasztási stratégia, KKV, kodependencia, kommunikáció, kommunikációs szabályzat, kompetencia, konferencia, korfa, KPI, krízis, kreativitás, kulcsember, kulcsember kiválasztás, kulturális sokk, laikus defibrillátor, leépítés, Lean, legjobb csapat, legjobb munkahely, Legrand, life coaching, lojalitás, mérés, módszertan, módzsertan, magatartás, Mark Powell, market research, Marketing, maslow, MCC, megoldásközpontúság, megváltozott üzleti környezet, menedzsment, mentálhigiéné, mentális térkép, mentor, mesterkurzus, mobil, modelling, monitoring, motiváció, motivációs levél, motivátor, munka, munka-magánélet, munkaerõpiac, munkaerő, munkaerő felvétel, munkaerőpiac, munkahely, munkahelyi stressz, munkajog, munkanélküliség, munkaszerződés, munkatárs, munkavállaló, mystery consumer, mystery shopping, nők, nemi szerepek, NLP, non-verbális kommunikáció, nyitottság, ODWS, online, online marketing, online szervezet, optimization, organisation development, outplacement, pályázó, párkapcsolat, póker, partnerség, personal brand, personal branding, Ph.D., piac, piackutatás, pozitív, pozitív énkép, pozitív párbeszéd, próbavásárlás, prezentáció, probléma, profil, profit, projekt, projekt menedzsment, pszichodráma, pszichológia, részmunkaidő, recesszió, Referencia, referencia ellenőrzés, referencia levél, research, ROI, sajátélmény, self branding, senior coach, social recruiting, stratéga, stratégia, stressz, stressz tolerancia, stresszinterjú, szívritmuszavar, szabályok, szabályzat, szakképzési hozzájáulás, szakmák, személyes diszfunkciók, személyes márka, személyiség, személyiség fejlődés, személyiségteszt, szerep, szerepcentrikus módszer, szerepcentrikus megoldás, szerepek, szerepjáték, szervezet, szervezetefejlesztés, szervezetfejlesztés, szervezeti diagnosztika, szervezeti kultúra, szervezeti kultúra mérés, szervezeti struktúra, szimbólum, szociális kívánatosság, sztrók, szupervízió, szupervizor, tárgyalás, Tárgyalástechnika, társadalmi felelősségvállalás, távmunka, történetmesélés, TA, tanácsadás, tanácsadó, tanácsadócégek, tapasztalati tanulás, team choaching, TED, TEDx, tehetség, teljesítmény előrejelzés, teljesítményértékelés, terápia, terjeszkedés a régióban, tervezés, testbeszéd, teszt, TM, tréner, tréning, tréningpiac, transaction-analisys, tranzakcióanalízis, twitter, USP, vállalati folyamatok, vállalati kultúra, vállalkozás, válság, változás, változásmenedzsment, várandósság, vélemény, versenytárselemzés, versenytárselemzés stratégia, vezetés, vezetés transzformáció, vezető, vezető kiválasztás, vezetői felelősség, vezetői identitás, viselkedés, viselkedés előrejelzés, vizualizálás, web2, webinárium, win-win, work-life balance, workshop, Y generáció |
|
|
|
|
|
|
